淺析影響專案執行的因素（續）

這篇文章是繼續上篇文章探討的是專案所屬公司內部因素，其它因素會在以後的時間中給予陸續補充說明。

　　一、 專案所屬公司內部因素

　　專案所屬公司內部的因素很多，主要可以歸結為幾個方面

　　1、公司的文化
　　2、公司內部的管理結構設定
　　3、公司領導對專案結果的偏好

　　公司文化

　　任何一個公司一定會存在一種或多種的企業文化，這些文化可能是一種長期形成的未成文的規則；或是一種企業努力想達成的一種企業氛 圍；但無論是成文的或不成文的企業文化，這些都是需要作為專案經理要去理解和研究的，因為不同的企業文化和個人的經歷勢必會產生一些相矛盾的地方，如何更 好的使個人的文化融入到企業文化中去，是我們要努力做的工作之一；

　　只有充分的理解和融入企業的文化中，所執行的專案才有其企業的特色，才能被公司大部分人所接受和認可，才能在專案的執行工作中得到公司內部更多的支援和理解；

　　所以說，企業文化對專案的執行是重要的影響因素之一

　　公司內部的管理結構設定

　　公司內部的管理結設定，這個因素是決定專案能否得到最優的資源配置，如果公司內是一個職能型，那專案經理的職權就會最低，對專案的影響就不可能太高，更多的工作是進行職能部門間的溝通協調，幾乎對所執行的專案沒有什麼決策權和建議權；

　　如果公司內是一個弱矩陣型別，專案經理會從公司得到一些專案的管理許可權，可以通過對專案執行過程中的建議發揮自己對專案執行過程中 的影響力，但由於職能部門對專案的影響還過於強大，故能否使專案按照計劃和預期正常進行，還需要專案經理本身進行更多的溝通技巧，其溝通要花費其大部分工 作精力；

　　如果公司內是一個強矩陣型別，那專案經理對專案的控制和管理相對要獨立很多，可以較前兩種型別更容易得到公司內部各個組織的支援，可以發揮更大的專案決策和建議，可以使所執行的專案按照自己的預期發展，但專案經理要承擔更大的專案責任；

　　如果公司內是一個專案型，那專案經理對所執行的專案有幾乎絕對的掌控，這對單一專案來說是絕對有利的，專案執行的效率最高，專案所 需資源最大；但從公司的層面來說，這種情況可能會造成資源的浪費，不能使公司內部有限的資源發揮最大的效能；這種型別的專案管理模式大多在建築、軟體開發 等利用資源相對固定的專案中。

　　大部分公司目前都採用弱矩陣和強矩陣的形式。由於這種架構的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力資源；但缺點是，專案的管轄權定義相對困難和複雜，專案經理本身要花費更大的精力處理和協調內部的種種突發情況，公司內部的一些問題可能會直接反映到專案執行的過程中去。

　　公司領導對專案結果的偏好

　　這個問題比較好理解，公司內部的高層普遍對專案結果的想法都是正面的，有較高的利潤率；低成本；高質量；較高的客戶滿意度；較好的社會影響力；等等

　　但如何完成好一個專案，很多因素是需要給予平衡的；高質量就意味著高投入；所以在專案開始執行前，更多的瞭解公司高層希望所執行的 專案要達到一個什麼樣的效果，這對專案精力而言是一定要做的功課；例如：如果公司高層偏向通過這個專案擴大公司在社會上的影響力，這個目標很可能會導致項 目的工作設定方面有很大側重性，可能最終導致的是專案利潤率降低，成本超出預算，專案範圍可能會發生很大的蔓延，專案的執行時間超過計劃等等風險；

　　在此處多贅述幾句，專案經理的工作不是要求得專案技術的最新最強，同時也不是不顧專案質量求得專案能產生最大的經濟效益；專案經理 在專案執行中最大的效用是，能更好的貫徹公司發展的意圖，通過專業的管理技能和豐富的管理經驗來平衡專案內部的各種矛盾，專案本身就是一個動態平衡的產 物，內部存在各種各樣的矛盾和衝突，專案經理的更多在執行專案過程中是尋找這些衝突和矛盾的權重，平衡各方面利益，使專案能按照預期進行；

　　什麼是能達到這樣一個目的方法呢，溝通，不斷的溝通；對所得到的資訊進行不斷的思考和加工，不斷的瞭解到各個方面，包括公司高層對 該專案的期望，專案組成員對專案結果的個人期望，公司各個部門對專案結果的期望等等，然後使用期望管理，來定義各個因素的期望，通過不斷的溝通和期望的管 理來平衡公司內部各個因素對專案的影響，從而達到所執行的專案能順利的、按照專案經理的既定計劃開展各項工作。