走出專案經理的誤區

國內專案管理的現狀

　　近幾年來專案管理在國內得到了迅速的發展，我們高興地看到：

　　• 專案管理的認可程度大大增加。很多人從不瞭解專案管理到認可專案管理，很多企業也由原來的沒有應用專案管理，到現在的開始設定專案管理部門和專案管理職位，並在嘗試使用專案管理方法管理企業內部的專案；

　　• 專案管理的從業者人數在快速增加。很多人都把專案管理當作自己的職業發展目標，專案管理已經成為一種受眾的熱門職業。

　　• 獲得專案管理專業認證的人數也在快速增長。從2000年的幾十人到目前的幾千人，現在仍在呈現快速增長勢頭。

　　• 專案管理培訓受寵。眾多諮詢機構提供的專案管理培訓都變成了受大家歡迎的熱門課程。

  　　但是，專案管理的發展道路也不是一帆風順的，我們也看到，專案經理在專案實踐中也會遇到各種困難和困惑，也可能遇到專案失敗的情形，專案經理心中最大 的痛莫過於專案失敗或者專案管理無效了。我們對專案失敗原因進行了分析，發現除了專案的一些外在原因導致專案失敗之外，做為專案經理本身存也存在著一些誤 區，這往往是專案管理中起決定作用的因素，會對專案實施造成直接或間接的負面影響。在本文中，我們將就專案經理的七大誤區進行介紹，並就專案經理如何走出 自己這些誤區給出具體建議。

　　專案經理的七大誤區

　　誤區一  專案經理的權力不夠

　　誤區二  專案經理的角色定位不清楚

　　誤區三  專案經理缺少和專案管理同仁的橫向溝通

　　誤區四  專案經理缺少‘傳幫帶’

　　誤區五  專案經理盲目應用專案管理方法

　　誤區六  專案經理忽視專案管理流程

　　誤區七  專案經理對公司的業務不瞭解，缺乏業務感覺

　　誤區一：專案經理的權力不夠 

　　權力問題是很多專案經理經常提及的一個問題，在同專案經理的交流中，經常會聽到類似的抱怨：專案經理沒有什麼實權，什麼事情也做不了主，專案經理就是打雜的，責任很大，擔負著實施專案的重任，可控權力卻很小……

　　主觀的認識偏差會導致行為的偏差，處於此誤區的專案經理在處理問題時會很消極，進行專案協調時缺乏自信，不能主動推進問題的解決，造成的問題包括：專案解決問題週期過長，部門、人員協調不利，對專案實施造成直接影響。

　　專案經理的權力大小主要同以下三個方面相關：

　　與公司對專案管理的定位相關
 
　　如果一個公司對專案管理的期望值很高，公司的管理層重視專案管理，專案經理 在公司的地位就會相對高一些，權力也相對大一些，例如：有些公司中，專案經理在專案前期、後期的事情都介入，專案經理管理的範圍較廣，權力較大；而在另外 一些公司中，專案經理只是在專案後期簽訂客戶合同後才介入，管理的專案工作只是專案實施階段的協調工作而已，專案經理的權力較小。

　　與專案團隊結構形式相關
 
　　根據《專案管理知識體系指南》，有三種專案團隊結構：專案型、矩陣型和職能型， 專案團隊的結構形式不同，專案經理的權力大小也有所不同：在專案型的團隊結構中，專案團隊成員直接向專案經理彙報，專案經理的權力最大，有時對專案的人財 物都要負責；在矩陣型的專案團隊中，專案經理的權力相對弱一些，一般不能直接調配專案團隊成員，對專案的財務也不能直接控制；在職能型的專案團隊結構中， 一般沒有授權的專案經理，職能部門的經理負責專案協調工作。

　　與專案經理的領導能力相關
 
　　同樣的專案經理，領導能力不同，行使權力時的表現也不盡相同，有的看起來權力大一些，而有的專案經理手中的權力相對小一些。

對於進入此誤區的專案經理建議如下：

　　通過提高自身的領導能力和綜合素質來擴大自己的權力範圍
 
　　對於同專案經理權力相關的前兩個方面，往往是專案 經理不能控制的，由公司或企業的高層來決定；專案經理可以從自身入手，通過提高自身的領導能力和綜合素質，來擴大自己的影響力。權力是職位所賦予的，但是 一個人是否真正擁有權力還取決於他是否有影響力。如果一位專案經理具有很好的人格魅力，它的信任度很高，他可以影響的範圍就大一些，他的權力也就相對大一 些。

　　主動明確自己的權力範圍
 
　　專案經理可以採用主動的方式直接同管理層明確自己的權力範圍，明確什麼樣的事情可以直接決定和批覆，在矩陣型的矩陣中，多大的費用金額專案經理有權直接控制，例如：5000RMB以內的變更，專案經理有權直接批准等。

　　誤區二：專案經理的角色定位不清楚

　　專案管理是一項既重要又辛苦的工作，說他重要：因為專案是公司收入的直接來源，說他辛苦：專案工作比較繁瑣，大大小小很多工作，很 多事情都需要專案經理關注。做著做著，專案經理有時就會發現：這項工作不應該我做，我怎麼做了？當然，一種情況是：其它部門應做的事情，需要專案經理幫 忙，如果專案經理時間允許，本著團隊合作的精神，可以幫忙，但很多時候，不是這種情況。其他部門理所當然地認為專案經理就應該處理這些小事和雜事，專案經 理被限於無休止的小事的處理之中，其他部門應該做的事情，也經常來找專案經理來做，有時專案經理也不確定是否應該做。專案經理不清楚自己的工作範圍，這種 情況出現的後果是：當問題出現時，會造成部門之間互相推脫責任，影響專案的程式。更有甚者，會引起矛盾，影響專案團隊的工作氛圍。面臨這樣的問題發生，項 目經理常常有些白辛苦的失落感。

　　進入這種誤區的原因主要有以下兩個方面：

　　專案經理不清楚自己本身的職責範圍 
 
　　有些專案經理從擔當專案經理起，就沒有看到過清楚的職位描述，所以不 清楚自己的工作範圍；而另外一種情況是，有些專案經理的職位描述與工作範圍不是十分吻合，例如：有的公司有專案經理職位描述的通用摸版，不同部門在招聘項 目經理時，應根據部門、產品、專案的特點不同修改通用的職位描述，真實反映出專案經理應該擔當的主要職責。但很多時候，這項工作被省略了，用來招聘專案經 理時用的是通用職位描述，不能涵蓋專案經理的所有職責，同專案經理的真實工作有一定的差異，給專案經理的實際工作造成很多的誤解和不便。

　　專案經理不是十分清楚同其他部門的介面關係
 
　　公司在實施專案管理的過程中沒有對專案管理作明確定位，導致 專案經理不清楚在專案實施中到底扮演什麼角色；公司內也沒有清晰的專案管理流程，同其他部門的介面關係在其它流程中也沒有明確表示。例如：一位專案經理剛 剛加入一個新公司，就接手了某一專案。這個專案變更很多，需要走變更控制流程，需要同客戶就很多內容重新談判。專案經理理所當然認為合同經理應該負責這些 事情（根據他以前公司的經驗），可當他找到合同經理時，合同經理說根據流程，我們只介入合同的前期談判，你現在的情形屬於專案變更，我們不管。等這位專案 經理找到流程時發現，流程中的確沒有明確定義專案變更過程。由於專案緊急，最後這位專案經理部不得不親自組織合同重新談判和變更工作。

　　對於此類問題的建議：

　　· 如果是職位描述的問題：專案經理可以主動訪問專案關係人去了解他們的期望，根據自己的實際工作內容起草工作描述，主動獲得管理層的確認和認可，得到認可的工作描述既可作為專案經理的工作指南。

　　· 如果是工作流程定義不清楚的問題：專案經理應建議公司儘量細化流程，將不同部門的角色在專案管理流程和其他流程中進行明確劃分；同時，更新的流程應該讓各部門知息。為了方便使用起見，可將流程做成手冊或宣傳圖等，大家可以很清楚地瞭解和使用流程。

　　誤區三：缺少和專案管理同仁的橫向溝通

　　一名優秀的專案經理，其能力不僅體現在管理計劃中的專案工作上，更應體現在處理專案突發事件以及應急問題的能力方面，是否沉著冷 靜、思路敏捷，大方得體。可有些專案經理，在管理專案列行工作時，顯得很沉穩，遇到問題時卻不知所措，不知從何入手，當建議他們借鑑其它專案的經驗時，發 現他們並不瞭解其它專案管理最佳時間，不瞭解公司內部其它專案、同一行業其他專案是如何進行管理的，這些專案經理缺乏和專案管理同仁的橫向溝通。

　　進入這種誤區的原因有多種，沒有時間是一個美麗的藉口，而主要原因是專案經理沒有行業內的溝通渠道，由於整天忙於專案工作，沒有建立起行業內專案管理溝通渠道。

　　專案管理方法適用於各種行業、各種專案，但是不同行業、不同產品的專案又具有自己的特點。專案經理了解其它專案的做法，可以找到很 多可以借鑑的經驗，例如：瞭解其它專案所使用的專案管理方法及相似問題的解決方法，可以擴大解決問題的思路；瞭解其它專案經理遇到的問題也同樣對專案經理 有警示作用。

　　對於此類問題的建議：

　　專案經理可以主動利用公司內或組織內的溝通渠道：可以在不同專案和部門之間舉行非定期的專案經理交流會，共享專案的經驗教訓；公司內可以建立專案管理網站，提供專案經理的交流平臺；內部的專案管理培訓也是很好的交流機會。 

　　專案經理還應充分利用外部的交流渠道：可以定期參加專案管理會議包括國際會議，結交不同行業的專案管理同仁，擴大自己的交流網路； 可以參加外部的專案管理培訓；還可以訂閱一些好的專案管理期刊，瞭解國內外專案管理的發展動態及最佳實踐；可以定期瀏覽一些好的專案管理網站等等。

誤區四：缺少‘傳幫帶’

　　從參與專案到擔當專案經理，很多專案經理都是由基層做起。習慣了作具體工作，在擔任專案經理之後，很多專案經理還會沿襲做具體工作 時的做法，習慣抓具體事情，寧願自己去做很多專案工作。他們也可能認為自己是最好的，也可能對別人做事不放心，不相信團隊成員，更沒有意識到幫助專案成員 提升技能是專案經理的一份職責。結果是自己累得精疲力盡，更挫傷了團隊成員的積極性、主動性。

　　專案工作是一種團隊工作，某個人的力量是無法實現專案目標的，需要依靠團隊的力量，共同努力，來實現專案目標。專案經理是一種管理 職位，在擔當這種職位之後，專案經理應該儘快實現角色的轉變：專案經理在專案團隊中處於一種領導和管理的角色，他的主要工作應該是掌空專案全域性，進行整體 協調。專案經理不要關注太多細節工作，應留給專案團隊成員更多的遊刃空間。

　　對於此類問題的建議：

　　專案經理應針對成員的不同技能水平，制定不同的輔導計劃和目標。在實施輔導計劃時，也應該根據專案成員對工作的反應做出具體指導： 當成員對工作不熟練，並缺乏信心時，可以採用緊密監督的單項溝通方式，當成員工作技能很強並很有信心時，可以採用完全授權的寬鬆式管理。專案經理還應注意 培養團隊成員的綜合能力，通過傳、幫、帶，專案經理應該幫助團隊成員提升他們的綜合能力，幫助團隊成員儘快成長。

　　誤區五：盲目應用專案管理方法

　　當很多新鮮事物流行時，都有盲目追從的現 象出現。在應用專案管理方法時，我們也發現了這個問題，一些專案經理在盲目應用專案管理方法：大家都在應用專案管理方法，專案管理都可以替代MBA了，那 我也用吧。有的甚至在專案進行到一半時，突然決定在自己的專案中使用專案管理方法，我認識的一位專案經理在專案過半時，強行在專案團隊中推廣專案管理，搬 出一套新的計劃表格和跟蹤表格。由於沒有同公司內其他部門及客戶進行很好的溝通，大家對專案經理的做法沒有達成共識，實施效果不是很好，結果對專案的實施 起到了負面的影響，這位專案經理受到了來自各方的指責。

　　出現這種現象的原因首先是一種‘趕時髦’的從眾心態；當然還有其它的原因：例如有的是因為領導說好，那我們就用吧，專案經理在使用之前並沒有對專案管理方法進行深入瞭解；還有的是由於客戶要求，客戶在選擇裝置或服務供應商時，要求供應商具備專案管理資質，即配備一定的專案管理專業人員，或者內部正在使用專案管理方法。本來客戶的要求是無可厚非，但是供應商的專案經理為了應付客戶，在沒有做好充分準備的情況下，在專案上盲目應用專案管理方法，敷衍了事。

　　針對此類問題，建議如下：

　　瞭解專案的特點和專案關係人的期望：為了正確應用專案管理方法， 專案經理應該首先了解自己專案的特點和專案主要關係人的期望，然後決定在自己的專案上如何應用專案管理方法。合同額大、週期長、較複雜的專案同合同額小、 週期短、較簡單的專案適用的專案管理方法肯定不應完全相同， 例如：大專案在制定專案計劃時，需要比較詳盡，需要包含專案各方面的計劃，而小專案可能只需要制定WBS就可以了。 

　　制定適合專案特點的專案管理流程：如果在公司內部決定使用專案管理方法，應該成立專門的專案團隊制定專案管理流程，有條件的公司，還可以請外部專家來出謀劃策。專案管理流程應該包括多套模版，以適用不同型別或產品的專案。 

　　考慮自身專案特點，靈活運用流程：公司制定專案管理流程後，專案經理應該根據專案的具體情況靈活應用流程，而不是盲目照搬，讓流程成為專案工作的絆腳石。
 
　　誤區六：忽視專案管理流程

　　同前一個誤區相反，我們發現有些專案經理進入了另外一個誤區：在同他們溝通過程中我們瞭解到，很多公司都建立了專案管理流程，但是 情同虛設。雖然專案管理流程中包含了很好的專案管理工具、模版和各種表格，但是專案經理還在延用傳統的流程和表格；雖然公司的流程中已配有專案管理資訊系 統，但是專案經理還是喜歡用手工跟蹤專案進展， 使用自己制定的表格和圖表。結果是公司推廣的流程無法執行，整體專案管理沒有得到改善。

　　進入這種誤區有多方面的原因：人們從習慣上會喜歡固有的做法，對新流程會有牴觸情緒，因為需要花費一定的時間去了解新流程。另外，新流程在建立時，也可能會考慮不全面，不太好用，還可能沒有徵求使用部門包括專案經理的意見，從而引起專案經理的牴觸情緒。

　　針對此類問題，我們有如下建議：

　　管理層要給予足夠的重視：公司組織層面應加強執行力度。領導的支援，是專案管理最有利的後盾。從上到下實施專案管理，是實施專案管理流程的最好方式； 

　　建立適合的專案管理流程：公司中需要有適合不同產品的不同流程和模版，當情況發生變化時，應該對專案管理流程進行更新，確保專案管理流程確實對專案工作有實際指導意義，而不是作為應付稽核的工具； 

　　擴大宣傳幫助專案經理了解新的專案流程及其優點：公司在建立專案管理流程之後，應該採用合適的方式宣傳專案管理流程，幫助專案經理了解專案管理流程的特點及給大家的實際工作所帶來的益處，只有專案經理接受了專案管理流程，才有可能達到良好的實施效果； 

　　提供關於流程的培訓：為了幫助專案經理儘快掌握流程，公司應該同時提供關於流程的培訓，內容包括流程的介紹、使用方式等。 

　　加強對流程執行的監控：為了確保流程的實施，公司還應配備一套監控措施，來確保專案經理正確使用專案管理流程。例如：對專案及專案 經理進行定期稽核，檢查其流程執行情況，同時，還可以根據審查結果，評估流程的實用性，對於發現的不足之處，及時進行改進。例如：有些公司通過對流程執行 情況進行稽核之後，發現：流程過於繁瑣，最後根據稽核結果，將流程進行了簡化。
 
　　誤區七：對公司的業務不瞭解，缺乏業務感覺

　　專案經理的工作很繁忙，通常每一位專案經理手頭有幾個專案，他們的關注點大多在自己的專案上，常常忽略了專案之外的一些事情，在同 專案經理打交道時發現，說起自己的專案頭頭是道，在問及公司或企業的其他業務時，卻顯得很生疏，問及客戶的其他需求時，也知之甚少，這就造成他們在同客 戶、其他業務部門溝通時缺少很多共同語言。同時，由於他們過度關注強調了自己的專案，業務部門的人會感覺他們不關心公司的其他業務，不瞭解公司的輕重緩 急，從而造成了一些誤解，甚至造成溝通障礙。一些專案經理對自己專案的完成是否給公司帶來增值漠不關心，缺乏業務感覺。

專案經理具備業務感覺，具體表現在：

　　• 能夠了解公司的長期發展目標， 例如公司的現有業務有哪些，想發展哪些新的業務，想在哪個新市場方面佔有一席之地，公司的收入目標是什麼等等。

　　• 有責任感主動把自身專案工作同公司的發展目標相結合，考慮自己能在哪些方面

　　· 為公司的發展目標做出貢獻併為之努力。

　　• 在專案執行中，能夠了解客戶的主要業務關注點是什麼，有哪些額外需求可以給公司帶來新的機會。主動發現潛在業務機會，並協同銷售人員促成新的業務機會。

　　我們的每一位專案經理都希望自己的專案成功，在計劃的時間內、預算內、滿足專案的質量、範圍目標，實現客戶的滿意度，這是專案經理 所追尋的專案目標。除此之外，我們認為，隨著專案管理的發展，專案經理的價值更應體現在能否給公司帶來新的盈利點，給公司帶來額外增值；因為公司的業務發 展的好，專案經理才有更好的發展空間。專案經理的另外一個角色也應是公司的銷售人員，通過良好的專案實施讓客戶滿意，提升公司的形象；同時將撲捉到的新業 務機會反饋給業務部門，給公司帶來新的盈利點。

　　所以我們建議：

　　· 專案經理應該主動通過各種方式瞭解公司的業務範圍，例如通過：網站，雜誌，內部資訊，展覽會等；

　　· 定期拜訪業務部門去了解或請他們為專案管理團隊講解最新業務動向和關注點，主動就解決方案和業務部門及客戶溝通；

　　· 主動了解公司的總體目標和發展戰略，並同自己的實際專案工作聯絡起來，加強對公司的責任感；   

　　· 提高專案經理自身的觀察力和洞察力，善於撲捉新的業務機會。

　　綜上所述，我們認為專案經理走出誤區的關鍵有三點：

　　通過提升專案經理自身的綜合素質，擴大影響力：在實際專案工作中，專案經理受職位的限制，權力有限；更多的時候，專案經理是憑藉自 身的綜合能力和影響力開展專案工作。專案經理應該將主要精力放在自己的影響環之內，靈活運用各種技能解決專案問題。專案經理應該是具備各種能力的綜合型專 業人才，應該具備的技能包括：通用管理技能、人際交際能力、專案管理技能、專業技術能力等。高素質的專案經理一定能夠贏得大家的尊重和配合。
 
　 　提高溝通能力：專案經理的大部分時間都在溝通，通過與不同專案關係人的有效溝通，專案經理可以明確自己的許可權範圍及專案關係人對專案的期望，可以瞭解公 司的業務範圍和發展方向，可以明確自己的角色；通過同公司內外專案管理同仁的溝通，專案經理還可以更好的理解和應用專案管理流程，瞭解和應用行業最佳專案 管理實踐。
 
　　不斷充實和提高自己：專案管理知識和專案管理實踐都在不斷髮展。專案經理只有不斷充實自己才能跟上時代發展的步伐，才能成為一名稱職的專案經理。