[人件詞話]第1章－－在今天的某個地方，一個專案正在失敗

第Ⅰ篇 管理人力資源

第1章 在今天的某個地方，一個專案正在失敗

本質上，我們工作中的主要問題，與其說是技術問題，不如說是社會學問題。（p6）

這是這一章的一個核心觀點，書中還提到了一個軟體專案經理們常常會遇到的一個角色混亂問題：經理們熱衷於解決一些本來該由他的下屬來解決的技術難題，技術，成為他們最關心的事情。他們的職責中最應做的面向人的方面，常常被賦予最低的優先順序。

呵呵，Dr. K幾乎是這種經理人的一個典型例子。感謝Dr. K，讓我這麼容易的找到一個合適的案例。

Dr. K是一個軟體部門的經理，當然，他的技術實力是毫無疑問的，但是，就我的觀察，他把他的絕大部分精力用在了幫他的下屬解決技術上的難題，或者是給與直接的指導，而當他的員工在私底下抱怨獎金分配不公平，工資太少，或者是工作沒有激情，沒有上進的動力的時候，他並沒有敏銳的感覺到並加以解決。往往，一個員工的心態，對工作的態度，能在很大程度上影響工作的效率，也就是直接影響到了我們所關注的軟體專案的進度問題。同樣的任務，如果這個員工心態積極，能在一天內完成，如果這個員工對什麼有所不滿，態度散漫，那麼，這個任務可能在兩天內完成，甚至等Dr. K來親自解決。

儘可能地解決所有員工的後顧之憂，讓他們在所有的時候，不管是上班還是下班，不管是吃飯還是睡覺，只想到工作上的事情，而沒有時間去抱怨，沒有時間去解決他個人的煩惱的事情。這應該是經理們的首要任務。

為什麼經理們熱衷於解決技術問題而忽視對人的管理？

我們先來看看一個專案經理的成長道路：

實習生——初級程式設計師——程式設計師——高階程式設計師——系統分析師——專案經理

我們可以看到，一個專案經理，他的大半部分之前的工作都是直接在跟技術打交道，專案經理們都是技術經驗豐富的老程式設計師，在他們看來，解決一個技術難題，要不管理好一個人容易得多。職業病，這大概就是經理們重技術而輕管理的原因了。

在這裡，要插敘一個人力資源管理的基本理論：人，總是趨向於晉升到不適合自己的職位上。還是來看上面的專案經理的成長道路，並不是每個系統分析師都適合作管理工作，也並不是每個系統分析師都願意做管理工作，老闆為了獎勵員工，將一個不適合，也不願意做管理工作的系統分析師晉升到專案經理的職位。當然，有些人能很快適應角色的轉換，很好地完成專案經理的工作，但是大部分還是在以專案經理之名，行系統分析師之實。

在我看來，軟體專案的管理，並不適合於那些商學院培訓出來的職業經理人。軟體專案經理，還是要來自有技術背景的系統分析師，但是要求他有管理方面的天賦，熱情和才能，而不是作為一種獎勵不加選擇的加到系統分析師的頭上。這樣培養出來的專案經理，應該是能文能武的，全能型的高階複合型人才。

總之，一句話，本章的要義就是讓專案經理們認清自己的職責，重新讓工作重心回到面向人的管理工作上來。

在這一章的末尾，有個很妙的比喻：

如果你發現自己關注的是技術而不是社會方面的問題，你就相當於在一條黑暗的街上丟失了鑰匙，而到鄰近的另外一條街上去尋找。因為“這條街上的燈比那條街上的燈要亮一些”。

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