TOC和專案管理

專案團隊裡面一定存在瓶頸資源，如果沒有說明我們的專業化分工不夠，或者說團隊成員每個都太強了，都是多面手。但是隻有專業化才能夠帶來高質量和高效率。沒有瓶頸資源往往是B資源，C資源都去兼職作了A資源的事情了。在團隊早期或團隊規模不大的情況下這種方式問題不大，但是規模越大弊端越明顯。因此要談TOC要先考慮專案管理的規範化運作，考慮崗位和角色人員分工。

如果團隊裡面的瓶頸出現在成本消耗最低的資源上面。比如出現在一個對技術要求不高的工作環節的人力資源上。在這種情況下請速增加該瓶頸資源的人力投入，否則就是耗費高成本的人力資源空閒或者兼職在做附加值不高的工作和勞動。但是你仍然是在按高附加值在給出報酬。

如果團隊裡面的瓶頸出現在成本消耗最高的資源上面。請慎重的進行系統思考，不到萬不得已不用增加該瓶頸資源。TOC約束理論的一個重點正在於如何通過不簡單的增加資源來改善瓶頸的效能，我們通常能夠很快想到的就是要把瓶頸資源做的其它資源都能做的非高附加值的工作全部拿走，減少無效的會議，文件等雜事對瓶頸資源的干擾，讓瓶頸資源專注。這是提升瓶頸資源效率的一個關鍵。除了這點外我們還需要考慮以下兩個重點內容.

1.如何讓其它資源具備部分瓶頸資源才有的能力.
2.當工件流入到瓶頸資源排隊的時候，該問題轉變為一個在瓶頸資源處的排序問題，排序的目標是儘可能的減少後續資源的等待。

白痴都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能讓事情變得簡單。－愛因斯坦

改善的系統方法有很多種。而我們改善的目標就是要去尋找複雜系統種的關鍵槓桿點，通過這個關鍵點達到小投入，大改善的目的。高德拉特博士提出德TOC約束理論也正是告訴我們應該如何從複雜的系統中去發現簡單性。

TOC約束理論同樣也需要系統思維，在TOC的邏輯圖分解的過程中，我們會發現分解到後面的層次的時候各個策略之間形成了一種相互的衝突。如果我們是區域性改善的觀點的話，這些衝突自然會帶來不良效應。因此TOC約束理論仍然強調要打破衝突，提出新的對整體有益的新策略。

TOC是目標驅動的改善方法，同時通過沖突圖我們又看到了，當目標Y=f(x1,x2,...)的時候，讓我們知道了可能x1,x2之間存在衝突，為了達到目標Y我們不是簡單的去改善x1或x2。而是需要系統思考或者提出新的策略。在TOC改善過程中，我們最擔心的就是在消除了老瓶頸的時候卻出現了更大的新瓶頸和約束。

最弱環節法則 - 鏈條的強度取決於最弱的一環。TOC持續改善的五步驟為

0: 理清系統的目標（定義制約與問題）
1: 識別系統制約因素(最弱環節)
2: 決定如何挖盡制約資源
3: 所有其他環節遷就上述決定
4: 為制約因素鬆綁
5: 如果通過上述步驟,制約因素得到解決， 回頭從第1步開始

在閉環的MRP中我們會說到，在進行MRP運算的時候首先是考慮的無限產能和無資源約束的計劃，然後是再考慮產能和資源約束的調整。在APS高階計劃排程中，會直接對關鍵物料和關鍵資源的工作進行優先計劃和排程，然後再來考慮其它非關鍵因素。

在專案管理中先識別關鍵路徑，再考慮資源約束和資源平衡是第一種方法。而我們完全採用和嘗試另外一種新的方法，即完全圍繞關鍵和瓶頸資源來重新設計和安排我們的計劃。敏捷中的直接存檔討論草稿再交給其它人員整理，或者人月神話中的外科手術隊伍。無不看到我們對關鍵資源的關注和利用。

團隊中不需要太多的關鍵資源和高手，但是需要讓每個關鍵資源物盡其能。

在高德拉特的《關鍵鏈》一書中給出了詳細的關鍵鏈進度管理的方法，但是我們看到的更多的是關於如何更加有效的設定和利用緩衝這個概念。在書的最後也沒有看到關於基於資源約束的進度計算的具體方法。正如我上面談到的，該問題的一個子問題一定是關於關鍵資源內部的排序論問題。

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