美妙的“流程公司”

　　MBL是全美第18大人壽保險公司。在部門公司時代，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這麼漫長的時間中究竟有多少是創造附加價值的呢?

　　有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用於創造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創造價值的無用工作。這種僵化的處理程式將大部分時間都耗費在部門間的資訊傳遞上，使本應簡單的工作變得複雜。

　　例如，一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算，並同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外複雜，必須先由財務部計算出保單的現金價值，開具發票，然後再經承保部的一系列活動，最後客戶才能拿到所需的保單。

　　緣於3C的挑戰，部門公司經歷的痛苦在保險、銀行、旅遊等各行各業中滲透。這就需要部門公司變身成為流程公司，這一個過程稱為“業務流程重組”。

　　廣為人知的業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的給出的：BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境”。而流程再造的效果，據美國某知名諮詢公司對15家成功實現業務流程（BPR）重建的客戶所做的分析表明：流程重建可使時間縮短80%、成本降低48%、差錯減少60% 。

　　早在2003年出版的《軟體中國的機會》一書中，普元軟體董事長劉亞東就說過，公司內的部門職能劃分，就像一個個孤伶伶的元件，是企業流程（Enterprise Process）如流經企業框架的血液一樣，賦予了它們以生命，並更加清晰地定義了它們之間的關係。“會計”是一個職能設定，但“會計將發票寄給客戶”卻是一個業務流程。這種為完成某個業務目標而按照一定模式組織起來的流程，可以簡單如一次會議的安排，也可以複雜如釋出一個新的產品。可以說，企業流程將變成下一代企業應用關注的核心。Gartner預言，它將是“現代應用開發領域中最重要的課題”。當企業應用重點轉移到對流程的管理後，IT將變得更有彈性，軟體將更快地響應業務單位的需求，組織將變得敏捷並向實時企業方向邁進！

　　在MBL保險公司中，它的總裁期望效率提高60%的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有的以部門為核心的流程能達到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位--專案經理（Case manager），對從接收保單到簽發保單的全部過程負有全責，也同時具有全部權力。好在有共享資料庫、計算機網路以及專家系統的支援，專案經理對日常工作處理起來遊刃有餘，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，且取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單隻需要4個小時。

　　小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。3C的挑戰需要部門公司變成完整意義上的流程公司。中國銀監會張顯球說，銀行需要成為流程銀行，它的核心是“商業銀行根據客戶類別，將全行業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程，並將經營決策點直接定位於業務流程執行的地方。”這樣的一系列流程，劉亞東的說法是，需要公司將全業務的流程進行梳理，也許一個公司有幾十個關鍵流程，大的公司甚至可能有成百上千個流程。

　　在流程公司中，公司將以作業流程為中心，而不是以技術分工為中心。公司將以新型的流程小組取代原有的部門機構，把原來的部門管理資源進行整合重組，以流程連線專業化分工，使整個公司的執行迴歸到整合狀態。一個以流程為中心的公司和一個以職能為中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營運流程的差異，而是維繫公司的基本結構差異。

　　在部門公司中，組成公司的基本結構是職能相對單一的部門，所有部門只能承擔每一個流程的片段；而在流程公司中，公司的基本組成單元是不同的流程，不再存在剛性的部門，甚至流程本身也不是剛性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變的。

　　在部門公司中，流程隱含在每個部門的職能體系中，沒有人專職對具體的流程負責，流程變成了片段式的任務流，任務和任務之間的脫節和衝突司空見慣。而在流程公司中，每個流程都有專門的流程主持人負責控制，由各類專業人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可真實觀察、控制和調整的連續過程。

　　流程公司的更大特性在於，公司將以顧客滿意為導向，而不是以企業生產能力為導向。流程再造的主旨，就是顧客滿意（CS）。今天顧客主宰著買賣關係。而顧客需求的特點不再是簡單的結實耐用，而是越來越傾向於多樣化、個性化、現代化和時尚化。亨利福特要把黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束。

　　隨著技術的發展，公司產品生命週期也在不斷縮短。對顧客而言，IT降低了與公司間的商業資訊不對稱，從而削減了公司的發言權。原有的那種由公司引導顧客的時代已經不復存在了，代之以顧客引導的新時代。因此，流程再造強調以顧客的需求來決定公司業務的內容，以顧客的意向對業務流程予以徹底更新。劉亞東說，“我們的工資全都是顧客付給的，我們必須做令顧客感到滿意的事情”。

　　在流程公司中，公司的目標將不再追求區域性效率，轉而向追求整體使命。在亞當斯密與韋伯時代，基於等級的部門公司好像一架精密的機械裝置。每個齒輪、螺絲都各得其所，甲齒輪轉一圈，乙齒輪按照設計轉兩圈，角度多一點少一點都不行，從而形成了剛性組織。而在流程公司中，企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。剛性組織變成柔性公司。

　　總之，變身流程公司後將呈現美妙的圖景，它已不再是機械的、封閉的、以公司自身的需要為導向的組織，而是呈現出一種靈活機動、生機盎然、熱情向上、注重顧客利益的新氣象。

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