中國特色下的“流程公司”

　　變身成真正意義上的流程公司並非易事。早在1998年，實達電腦公司以300萬元高價請來世界著名管理諮詢公司麥肯錫，希望通過流程重組再造解決公司困境。但實施結果卻是公司銷售業績沒有提高，反而導致業績大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了高達1.3億元劇虧。

　　先進管理並非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場相區別與美國的特殊性。對此，劉亞東在他的《軟體中國的機會》一書中做了解讀。在劉看來，快速變化是中國公司所處環境的最大特性。其次就是人的因素導致的普遍相對較低的管理水平帶給公司的影響。

　　舉個例子，在生產領域，每年發生的很多傷亡擴大事故往往緣由應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環節，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成為大多數中國企業的普遍現象。很多生產型企業沒有統一的產品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；而一些集團型企業的供應商資訊都無法共享，會計科目沒有統一，集中處理應付賬款何其困難，所謂徒有“集團”其名，沒有“集團”其實。

　　即使如此，中國公司也有著足夠的理由變身成為流程公司。龐大的中國經濟規模決定了中國公司也將有相適應的龐大規模，這在《財富》500強中中國移動、中國工商銀行、中國石油等公司躋身其中就可證明。大公司意味著業務流程的容量和複雜度更高。應對的最佳策略就是發展以BPM為驅動的流程聚焦。另外，勞動密集型的產業特性，讓很多中國公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊伍。流程公司可以讓人變成自動化流程中的有效環節。從而提升勞動效率。

　　可以說，基於中國特性的商業、管理與IT應用環境，一箇中國公司變成流程公司需要考量更復雜的因素。相較那些西方企業，中國公司（包括政府）在管理水平上還在學習上升階段，流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人為干預。因此對工作流程(Workflow)處理的靈活性有了更高的要求。這就要工作流軟體可支援更多的本地化。比如——自由流、回退及業務補償、業務規則的引入、流程的執行時動態調整，以及工作項拒絕、取回、代理、委託、改派、暫停、取消等功能。甚至需要支援一些非常具有中國特色的流程調整，比如：特事特辦型——個別流程例項的流程調整；一刀切型——所有新、舊流程例項都按新的流程執行；分水嶺型——未結束的流程例項仍按舊的流程執行。

　　大公司的龐大組織規模、複雜業務、巨大的人員規模，且普遍較低的管理水平。對業務流程軟體的容量和穩定性均有高要求。在劉亞東的客戶中，交通銀行的OCRM專案中，往往線上使用者達到1萬5000人以上，廣東移動服務開通的日均流程處理量達到6萬筆，安徽電信服務保障專案中的日均流程更高達12萬筆以上，在這樣的使用壓力下，要求劉的工作流軟體執行穩定、交易速度在3-5秒內，且不能出現任何異常當機。

　　中國銀行江蘇分行也是劉的客戶。它下轄12家二級分支行和12家南京地區直屬支行,全省機構網點達1001個，員工 17000餘人。如何加強風險管理是金融業永恆的話題，為此，中國銀行選擇了信貸規模最大的江蘇分行作為試點建設風險管理系統。

　　據江蘇分行琚江介紹，當時的一期系統由中行的一家合作伙伴採用手工編碼的方式進行建設，主要從功能實現角度構造。然而，這種總體架構設計的缺乏無法全面適應江蘇中行業務和流程的變化，系統的改動往往要在超出預期時間才能完成，同時質量難控。在二期中，系統進行了重新定位，從簡單的事務型的臺賬系統轉變為經營管理型的系統，實現“流程推動服務”，可對各種風險點主動提示；同時，增加授信審批流程、五級分類審批流程、貸後管理等功能模組，增加集團客戶的授信管理、風險監控等業務流程。在功能上，二期比一期複雜很多。且系統使用者數近3000人，系統資料以千萬計，系統必須在多使用者數、大訪問量、高併發性和高響應速度上有更優異的表現。

　　幾經周折後，琚江和劉亞東的普元搭上了線，開始了其在構件應用平臺上向流程銀行的轉變。整個二期包括客戶資訊管理、客戶授權管理、集團客戶管理等十二個模組，6個月內就完成上線，新業務流程系統下，業務處理均時不大於4秒，系統以崗位為中心推動其向流程銀行轉變，解決了以前上下級間、部門間相互推諉扯皮、推卸責任的難題。無論在業務控制力，還是工作效率上均有大幅提升。

　　琚江說，以前“線上放款審批流程”基於編碼方式實現需1個月，而用構件工作流實現僅需15天。這兩者的區別自然是方法論的優劣，但商戰勝負亦由此決定。在跨越部門應用鴻溝的今天，構件工作流似乎更像神話中的“魔音神笛”——更靈活的流程調整、更穩定的流程業務功能點、更具本土特性的流程處理、更人性的視覺化……，好處不一而足。

　　劉亞東說，理想的流程公司應該是個變形金剛，同樣，理想的流程軟體也應如此——企業的所有流程都可被改造成可以隨時組裝的服務構件，執行在一個“普遍適用”的構件管理大平臺上，而各種“服務構件”的資源庫又足夠大。企業就有了足夠的流程管理能力。唯有到了這個地步，流程公司的真相才會顯露，人和人、人和資源、價值鏈之間才會真正協同工作。企業內，企業間才會變得更平。實時響應顧客需要，以讓他們滿意才會美夢成真。

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