三項執行層的支援，支撐起敏捷實施的天空

除了決定要用敏捷併為培訓買單之外，接下來執行層的工作還有不少。要想讓這個改造成功，執行層必須要一直提供支援。Esther Derby從在這些支援中選出了三項她覺得最重要的工作。

她在Agile Journal寫了一篇文章：三項執行層的支援，支撐起敏捷實施的天空，為讀者提供了一些幫助敏捷實施成功的方法。下面是對Esther觀點的一些概要描述：

• “有權利說不”
  拒絕人們回退到舊方法的請求，從而展示你對這項改造的決心：

  一旦有了新方法、新流程、新政策，人們就會想舉出不適用的情況，讓他們可以繼續按老規矩行事。那些好心的人就會給你一系列的理由，告訴你為什麼他們的情況很特殊，為什麼他們可以要求特別對待。
  ……對這些請求直接說“不”，表示你對敏捷改造的決心。
  

  Esther也承認，確實會有一些突發事件可以特殊對待，但是一般來說，要想讓新的敏捷方法維持住現狀，就得展示出強硬手腕來，讓你的組織在實施中遵守流程。
  
• “解決系統問題”
  如果有些問題、組織內部系統性的問題讓人們覺得痛苦，他們就很可能要求特殊對待。你要找出問題：

  在說“不”的時候，問一些問題。尋找背後的根源，最好能夠找出模式。我發現有三種比較常見的模式，容易讓人受不了——技術債、填的太滿的管道、有問題的獎勵制度。
  ……
  沒有任何方法學可以解決這些問題。這都是管理問題，所以應該由管理層解決。如果管理層不關注這些問題，充其量也就是能做到增量式改進而已。

  
  
• “能夠聆聽讓人不快的訊息”
  實施敏捷意味著把更多的責任下放到團隊，所以當團隊跟管理層說“不”的時候，管理層要能夠接納意見。
  
  Esther回憶起她曾經工作過的一個團隊，她們的經理就有問題，當團隊跟他說“不”的時候，他就聽不進任何意見。

  這個經理的反映一下子打消了團隊努力工作的積極性。他們知道經理要在12周內完成600個點的想法只是想想而已，根本不切實際。如果他們知道存在有成功的可能性，他們就願意付出努力，竭力達成目標。但是，就現在來看，是一點可能都沒有的。經理的反映讓他自己看起來很二。
  
  你不想讓自己很二，所以如果團隊跟資料都說“不”的時候，做一些管理方面的應對吧。進行一些艱難的對話，做出艱難的決定，減少範圍或者是延長時間。

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