建立適於敏捷的組織文化

Greg Smith在一篇文章（內容源自他即將出版的新書《Becoming Agile》）中提出觀點認為，要全面深入並務實地過渡到敏捷模式，關注文化變化的重要性不亞於對流程改變的關注 。

在眾多講述各種敏捷方法論（尤其是極限程式設計和Scrum）的好文章中都明確指出，真正的敏捷來源於團隊在正確的價值觀、原則、態度和行為上達成一致的能力。但它們都沒有強調整個組織的的轉化。Smith提到，這將意味著在公司的文化方面：

過渡到敏捷模式不僅僅是改變流程，它還需要文化方面的轉變。對於大多數的公司來說，改變文化是最困難的。我認為這是事實，原因如下：

• 公司現行的流程無論成功與否，都讓人覺得舒服；
• 許多人仍然相信需求變更的原因是管理不好。他們無法想像一個擁抱改變的流程是什麼樣；
• 大部分經理都被訓練去控制，而不是授予開發團隊交付及掌控專案的權力。他們認為那樣的話，既不直觀也不合乎邏輯；
• 保住“烏紗帽”。在大型企業裡，所有人都專注於管理和監控專案，而事實上，對於敏捷團隊卻不那麼需要。
  

他認為企業的敏捷文化大致包括三個方面：鼎力支援的經理人員、團隊知識、以及高層管理者的支援，並在文章中分別就這三方面給出了可實踐的建議。

Smith認為敏捷經理們要“多引導，少指揮”。他還通過例項來講解了達到目標所必需的軟技能，也介紹瞭如何更好地利用這些例項來引導。

他建議嘉獎那些體現出敏捷價值觀（如協作，誠實，和透明）的敏捷團隊。進而，可以通過那些最能充分發揮其技能、偏好和熱情的方式讓他們參與到這種組織文化變遷過程。

對於第三個方面（即高層管理者的支援），文章強烈建議從首先獲得企業最高層級的支援開始這個變遷過程，並對如何達到這一目的，給出了衷懇的建議。

Smith還談到一個驅使組織改變的方法，那就是組建一個多樣化的“核心團隊”，其成員是那些正確領悟並欣賞敏捷基礎價值觀的人。他強調只有這個團隊自身敏捷了，才能真正使用那種能充分體現敏捷核心思想（即“持續並由反饋驅動的改進”）的迭代過程來引導這種變遷。

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