採用Scrum的挑戰

    引入新的軟體開發方法會有一系列的挑戰，比如“不願意去改變”、“採用技術不當”，最終導致失敗。在敏捷期刊上一系列 的 文章中，Cesário Ramos和Eelco Gravendeel談到了向不同的組織介紹Scrum時，他們的所見所聞，以及遇到的挑戰。作者還提出，有一些方法和策略可以解決這些困難，並會使組織採用Scrum更容易。

    他們說最主要的挑戰以及可能的解決方案有：

    沒有組織級別的學習——回顧會議的反饋被丟下不管，沒有用來提高流程。理想情況下，所有的反饋應該有對應的行動任務。這些行動任務如果對專案有影響就由團隊負責，如果對組織有影響就由Scrum Master負責。

    缺乏信任的環境——通常，這種環境導致大家隱匿錯誤，不分享觀點，並拖延決策的制定。其解決方案是構建這樣的環境：有很多正面反饋和很高的透明度。通過擴充套件資訊輻射牆可以得到這種環境，因為它會促進交流和提高透明度。

    採用Scrum來補救，但不知道問題在哪裡——不要因為炒作而去採用一種新方法，組織應該儘量定義自己的期望和衡量標準。“當前的流程哪裡有問題？”，“是什麼造成的這種問題”，“當問題沒有了我們能做什麼”，回答這樣的問題有助於定義目標期望和衡量標準。

    產品負責人自身的缺陷——這些產品負責人要麼沒有足夠知識，要麼沒有很大權利，甚至兩者都沒有，所以無法雷厲風行地工作。產品負責人的能力受到限制，無法快速做出決定，這最終影響了團隊的速度。

    嚴格遵守並且“只”按規則執行敏捷——Scrum流程簡單，但是行為複雜。對一個組織有用的東西未必對另一個有用。從各個方面來說“只”按規則並不會有用。一旦徹底瞭解了Scrum，每個組織就可以按需定製。

    組織沒有為Scrum專案做好準備—— 使用Scrum的團隊不能埋頭單幹，與其它團隊協作才能成功。產品負責人需要與銷售和市場緊密配合；與測試、設計團隊緊密配合，使他們成為自己團隊的一部 分；與最高管理層緊密配合，可在新的專案跟蹤、彙報方式方面得到幫助。給新方法打好基礎，使所有部門參與，那麼採用Scrum會更快更簡單。

    缺少Meta-Scrum Master—— 負責專案的Scrum Master並不能解決所有問題。Scrum中特別強調了一些問題，需要由組織層次解決，這就需要高層擔任Meta-Scrum Master，在交付時間和投資回報率都有限的情況下下解決這些問題。

    Scrum成為莽撞行為的藉口——這種行為意味著，以採用新方法的名義拋棄已有的最佳實踐。Scrum可以快速暴露效率低下以及其它問題，但關鍵是不要預先優化，而是等問題暴露之後再解決。

    把敏捷想的太簡單——敏捷原理簡單，但實踐較難。最好的方法是有一個敏捷教練協助團隊。組織裡要有敏捷的大拿，在各個層次培訓員工，宣揚敏捷、開培訓班、指導Scrum Master，都是採用Scrum的關鍵因素。

    Cesario和Eelco建議說，面對新方法人們會有許許多多的問題，要合理地解決這些問題，才能保證最後的成功。

    據他們講：

    人 們最終會有許多這樣的問題：你們怎樣計劃和評估？我們怎樣才能預測？你們怎樣管理敏捷合同？我們不能確定最後期限嗎？架構呢，自己就突然冒出來了嗎？我們 怎樣才能同時做需求、開發和測試？別傻了！！價值怎樣衡量，你怎樣根據它給需求設定優先順序？已經有了這種計劃-執行-檢查-調整的方法，我們怎樣才能那麼 做呢？敏捷的成本不是更高嗎？

    不解決好這些問題，一旦有了壓力，人們就會退回到以前的工作方式。我們首先看到的是質量的下降、測試工作的減少，管理步驟的命令和控制方式也隨即倒退。結果就是士氣低下，速度甚至降得更多，專案被取消，採用Scrum變得更加複雜。

    所以，採用新技術很容易有多種挑戰。關鍵是要著眼大局，意識到它能帶來的好處。所以組織級別要建立這樣的文化：不斷學習、逐漸適應。

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