案例討論：傳統專案組織為何低效？

感謝 susan_huangyong 提供的資訊：

專案團隊的構成也正是我所苦惱的，個人感覺這也是專案很難成功的主要原因之一。

我們專案團隊組成基本如下：

1、發起人sponsor：在我們公司，專案都會在年初時做預算，業務部門會提出實施業務系統的要求來申請預算。申請書是會有專案目標這一內容，但實是太粗了，一般來說只有一句話，似乎更像是目的而不是目標。所有IT專案都會邀請最上層的領導（如副總經理）作為發起人，相當於拿到尚方寶劍，發起人基本不過問專案的進展，只是專案彙報時郵件會抄送給他。

2、PM：專案經理一般由業務部門的部長來擔任，基本也只是一個掛名，不過會偶爾關注一下進度情況。

3、key user：由專案經理指派相關業務的部門經理來做為專案管理層使用者，而真正參與專案時間最多的是由部門經理指派的專案執行層關鍵業務人員。在專案需求階段時，需求獲取的物件就是這些關鍵業務人員。由於層面不同，關鍵業務人員只會對自己所從事的部分業務非常熟悉。缺少的是對整個業務都精通的人，他可以迅速找出當前狀況下最需要改進的點，也能夠規劃出藉助IT系統來改進管理。因此，獲得的需求就像一塊塊的磚頭，沒人知道也不關心要搭成什麼樣的房子，關鍵業務人員認為這個磚頭的樣子我已經描述清楚了，其他不關我的事。而房子的設計圖紙沒人能夠給出。業務經理就像是一個稽核的人，只會對已經設計完成的圖紙提出意見，雖然他完全有能力設計這房子。

4、專案聯絡人：IT部門拿到批准的立項報告，指定一名IT專案管理人員著手準備（看清楚了，只有一名），我們稱為IT專案負責人。我就是這個角色。承擔部分BA任務，承擔QA角色，承擔配置管理任務，承擔QC任務，碰到專案實施能力弱的乙方團隊，還要承擔部分SA的任務。自問沒這個能力。

看到這些，不知大家有何建議？

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