(原)思考與行動

思考與行動

 

老木: ……(wood9999@163.com )

 

摘要：從一個故事闡述在ERP管理的過程中，思考與行動的關係。

 

場景一、

 

7月，驕陽似火，某民營公司會議室裡也是熱鬧非凡。老闆宣佈，從下個月開始，出於對成本和質量的控制，對不同供應商供應同一種零件，必須執行比例控制。要求資訊化經理牽頭，召集物流經理、採購經理共同商量一個解決方案，儘量消除人為因素的影響。

會議散場後，三個經理就坐在一起研究起來。

資訊化經理說：供方配送比例控制，讓我牽頭，我只好勉為其難了。你們兩位有什麼需求，提出來，我看看我在系統中能不能解決。

物流經理眼睛一翻：零件經常都到不齊，有發的就不錯了，還控制？

採購經理不樂意了：我啥時候缺過你零件了，公司已經連續三週，沒有一天停產，業務員都在廠家車間裡打地鋪了，我容易麼我

資訊化經理趕緊打圓場：對，對，大家都不容易，可是老闆已經佈置任務了，我們還得執行，對不？兩位出個主意啊

採購經理和物流經理異口同聲的說：老闆說你負責麼，你說咋辦我們就咋辦

資訊化經理這個不高興啊，也不好說啥：那好，我回去做個方案，請兩位過目。

一個星期以後，方案通過OA傳遞給採購經理和物流經理。

又一個星期過去了，還是沒有回覆。資訊化經理坐不住了，給物流經理打電話：老弟啊，方案看的咋樣了？

物流經理說：哦，我看了，忘了跟你說了，我看大概沒啥問題

資訊化經理舒了半口氣，趕緊給採購經理打電話。第一遍半天沒人接，第二回才接了起來，還沒等資訊化經理張口，採購經理就先說話了：老哥，我在外邊出差呢，實在沒功夫看啊，你要是看可以，就可以了，我絕對支援。

資訊化經理一聲長嘆……

 

    場景二、

8月，驕陽似火，老闆的脾氣也很大。因為只有一個沒會籤的方案，資訊部沒辦法實施，老闆把三個經理一頓神批。三個經理耷拉個腦袋，一聲不吭。

會議散場後，三個經理又坐在一起研究起來。

資訊化經理經理說：方案兩位再參謀參謀，看看有什麼地方需要修改的。

採購經理一拍胸脯，說：我這裡不就是一個按比例採購麼，沒問題。

資訊化經理沉吟了一下，問：如何消除人為因素的影響呢？

採購經理楞了一下，想了一會，突然笑了：我用9000裡面每個季度給供方打分的結果不就可以了，那個結果是好多部門共同認可的。

資訊化經理點點頭：嗯，你那裡的比例可以自動設定，不過要有一個規則，不同分數或者等級的供方，比例如何分配，要細化。

採購經理哈哈一笑：沒問題

物流經理把頭轉向物流經理：你呢？老弟

物流經理說：方案我看過了，整體的原則是按照比例摺合成不同的批量數量在供方之間分配，這個沒有問題。但是對於一批生產訂單，配送的只能有一個供方，多個供方不僅是作業困難增加，對於質量追溯也不利啊

資訊經理拍拍腦袋：對啊，這個需要加個限制條件。

物流經理接著說：還有幾個問題，一是如果採購供應不足，我無法按照比例配送，需要人工干預配送單，做供方變更；二是部分訂單，顧客有指定的供方要求，這個在配送比例裡如何控制。三是按照季度打分，質量表現控制住了，成本如何控制啊，四是配送有最小包裝，零頭如何處理？五是批次……

物流經理還沒說完，採購經理也坐不住了：對啊，我採購的最小批量如何控制啊？

資訊經理原先做方案的時候就是“坐”出來的，這時候徹底暈了。加上天氣很熱，腦門的汗當時就出來了，說：兩位，兩位，讓我好好想想，讓我好好想想

場景三、

    8月底，陰雨連綿，資訊化經理心裡驕陽似火。上回的會議回來之後，資訊化經理把整個方案推到重來。

首先確認的是零件不同的分類屬性：

1、把零部件分類，獨家供應的和多家供應的。多家供應的經過協商，規定最多三個有效供方。

2、因為結算的方式不同，有使用後才開發票結算，也有購入的，購入又分三種：預付、現金和賒購。

對以上兩點，採購部門採用了不同的補貨策略。並且結合每季度的供方評分表，與財務的成本評估，給予權重，得到一個綜合評分，作為配送分配比例的依據。

其次，開發了一個系統外掛程式， 系統每回MRP之後，把生產計劃的需求數量匯出，根據供方配送歷史記錄，按照配送規則做供方數量分配。之後，把資料回寫到系統中，作為配送作業計劃。每個月的配送數量、比例在外掛程式中可以進行彙總分析。

最後，與另外兩個部門經理的溝通確認，讓資訊化經理上火了。採購經理看方案是一掃而過，滿口的沒有問題，胸脯拍的砰砰的，一副上刀山下火海的架勢，顯得心中十分有底，而資訊化經理每次都有點心裡發虛；物流經理則相反，看個方案就三天，每次看完，就是一大堆的問題，從入庫、待檢、儲存到配送，每個環節都提出幾個問題，把個物流經理折騰的不亦樂乎。資訊化經理挨個問題點排查過去，發現問題分為幾類：

1、  方案規劃時考慮的不夠詳細，如不同供方的不同包裝數量，需要在外掛程式中按照不同供方設定，而原方案中包裝數量是沒有區分的。

2、  與配送比例控制專案無關的問題，如生產線邊場地不足，導致配送週期頻繁。

3、  特例事件，如某種零件質量不穩定，會出現生產中調換供方的現象。

4、  執行方案的限制條件不能滿足，如付款不及時導致供方供貨延遲，計劃的分配比例無法實現。

第1類問題，雖然有點難度，程式修改之後還是可以滿足的；第2類問題可以不予理睬，讓物流經理自己解決，第3類問題因為比例不大，但是不能按照比例分配，考核誰都不對啊，第4類問題也把資訊化經理難住了，怎麼才能解決呢？沒有庫存，如何滿足按計劃比例分配呢？

資訊化經理一籌莫展。

場景四、

    9月，天氣有點涼，老闆已經怒火中燒了。把三個經理喊到辦公室，質問專案的進展情況。資訊化經理硬著頭皮彙報，說：專案已經可以上線了，但是還有些問題沒有解決，比如某供方的庫存不能及時到位，比例分配是沒辦法操作的，還有就是如果某些質量不穩定的零件不能按照比例操作，那麼對相應部門的考核也比較難操作，還有……

    老闆打斷了資訊化經理的彙報：零件質量不穩定，品種有限，這個我有數，可以適當的放寬考核的尺度；供方的貨物供應不及時，你能解決麼？我知道你解決不了，採購經理暫時也解決不了。現在關鍵的問題是：我要控制配送比例的目的是什麼？你回答我

    資訊化經理整理了一下思路：為了增強對供方管理的公平和透明，讓質量表現好的供方得到大的份額，降低生產中的材料成本。

     老闆說：對啊，現在的評分系統增加了對零件成本的考核，而且由多個部門共同評定分數，也可以在系統中自動生成配送指令，管理的目的已經達到了，你還想做什麼？

    資訊化經理愣住了。

    老闆接著說道：剩下的就是執行的問題了。天下沒有完美的方案，等你們什麼都想好了，黃花菜都涼了。先做起來，以後的工作持續改進就是了。

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