(原)供應商開發管理部工作設想

供應商開發管理部工作設想

隨著ZJGN公司各個汽車事業部的成立，對供應商平臺的統一搭建和管理，已經成為企業發展採取的必然手段。

國外的主流汽車企業，早已經運用了類似的模式，其主要的特徵如下：

1、          供方選擇的門檻比較高，供方的准入制度比較嚴格。如果把供方選擇＆開發作為質量管理的先期策劃，就很容易理解供方選擇＆開發的重要性了：汽車主機廠的自制率相對比較低，供方的水平幾乎已經決定了整車的質量水平。而且供方在設計階段的參與也是大勢所趨，對於加快開發速度，降低開發成本，是相當有效的。

2、          供方的評價在統一的評估基準上分級，並定期公佈，裡面有一條特別重要：對不合格的供方堅決淘汰。

3、          主機廠有專人指導供方的業務，從縮短交付期、提高質量水平、降低成本等方面，提高供方的業績。

4、          第三方物流模式的運用也是比較實用的手段，這種方式，一是可以降低物流成本，二是可以使企業更專注於對供方的管理。

以上所描述的方式，已經被實踐驗證過了，其科學性和合理性是毋庸置疑的。但是以上方式，對主機廠是有要求的，比如：主機廠必須處於絕對的強勢，合格的供方的質量水平極其穩定，不需要考慮因為付款延遲而導致的不準時交付，主機廠的SQE的素質必須過硬等等。

目前ZJGN並不完全具備以上的條件，但是需要達到的管理目的是相同的。企業要發展，對於不同事業部的不同車型的供方整合、採購平臺搭建、採購系統管理，是主機廠管理永恆的話題。在ZJGN現有的情況下，照搬其他主機廠的經驗無疑是不合適的。我們必須制定階段性的目標，以滿足ZJGN在不同階段的管理需求。

下面我闡述一下個人對供應商開發管理部工作的認識：

一、     供應商選擇＆開發的規範化：逐步介入並主導供方＆產品的開發工作，嚴格按照供方准入準則＆供方開發管理流程操作，為集團公司打造優質的供方平臺，保證從新車型開發階段，就有一個良好的開端。

1、          結合目前的運作程式，修訂各個事業部的供方准入的統一規則，保證供方開發＆選擇符合集團公司的程式＆TS16949標準的要求。

2、          加強對供方資格審批的控制，嚴進嚴出。採用用書面化的表格，來描述整個開發的流程，在手續完備的情況下，方可批准。

3、          對不同重要度等級的零部件，採用不同的管理力度，尤其是直接影響到整車上目錄，銷售一致性的關鍵和重要的零部件，對其開發一定要嚴格稽核。

4、          逐步從監督開發過渡到主導開發，用專案管理的方式確保開發進度。

5、          對ZJGN集團所有的供方和編碼進行整理，保證供方以同一個身份ID進入配套體系。目前只能採用各事業部採購部門報批的形式，經批准後，通知集團或事業部的資訊部增加。當集團使用ERP資訊平臺之後，可以直接在系統上增加。

6、          建立供方、零部件與整車車型的對應表，為新產品＆新供方的開發提供資源。

7、          收集同行業其他競爭對手的資料，對其配套體系的構成和成本進行分析，為開發提供資源。

二、     供應商評價的規範化：用統一的供方業績評價規則，對供方的行為進行評價，並根據評價的結果，按照規則執行准入、增加份額或減少份額、停供等管理，在穩定供方平臺的基礎上，用量化的資料對供方實施優勝劣汰，以達到優化配套體系的目的。

1、          對目前的供方評價結果進行彙總，初步的對供方的業績進行分析。

2、          增加一些非質量體系要求的屬性，比如：產值、合作態度等，作為綜合評判的依據。

3、          結合目前的評價規則，修訂ZJGN集團統一的供方業績考核規則。

4、          制定供方配額分配規則，每月對採購的配額進行監督。

5、          對配套體系的穩定性進行評估，在分析的基礎上，給出具體的建議，以穩定ZJGN集團的配套體系。

三、     供應商檔案管理的規範化：按照零部件不同的重要度等級對供方的檔案用統一的模式進行分類管理，保證集團公司的所有潛在與合格供方，其所有的業務行為＆評價，在供應商檔案中進行記錄，實現供方檔案的終身管理。

1、          供方的檔案內容分為五大類：基本情況、商務資料、產品批准、業務記錄＆評價稽核。

2、          制定供應商檔案的標準模板，按照模板整理所有的供方檔案，彙總成供方檔案統計表格。

3、          目前操作的方式是按照標準檔案模板對各事業部的採購進行指導＆監督，最終的目標是統一存放在供方開發管理部，對檔案進行終身管理。

4、          檔案中需要變更的部分，統一要求以書面變更的檔案為準。

5、          檔案中需要定時更新的部分，比如營業執照、CCC證書、強制檢驗報告等，設定有效有限，在到達期限前一個月，向供方索取資料，保證檔案的有效性。

6、          對質量資訊反饋單、圖紙、技術通知單等受控檔案的發放，進行監督。

7、          參與分析產品的技術及質量改進，並跟蹤改進結果， 參與對售後反饋的資訊調查和處理。

 

四、     對供應商業務的指導：通過有計劃的組織供方的稽核、培訓、年會、優化指導等方式，培養＆發展集團公司的供應鏈平臺。

1、          修訂供方質量體系稽核的標準。

2、          對業績比較差的供方，制定第二方稽核計劃。通過第二方稽核，改善供方的質量體系執行狀況，保障供方可以持續的提供符合要求的產品。

3、          組織供方年會，加強溝通，增加供方的信心。

4、          通過對供方業績表現的分析，由供方質量工程師有目的地對供方進行指導。

五、     成本模型的構建：通過對零部件的實現過程的分析核算，構建整車的成本模型，為新產品開發和訂單定製快速準確的提供參考依據，優化採購路線，降低採購成本。

1、          以供方、零部件與整車車型的對應表為基礎，以合同為準，建立車型成本統計資料庫。

2、          對車型的總成＆零部件進行比例測算，構建初步的整車成本模型。

3、          制定零部件成本核算模型。

4、          初步核算零部件的成本，與報價對比。

5、          根據對比結果，與設計、質量等部門，制定成本優化計劃。

6、          重大產品招投標專案管理與實施過程監控，保證專案採購最大的價效比。

目前公司的採購執行，事業部採購部門，無論從對供方管控能力，還是人員素質，都要強於集團供應商開發管理部。如果供應商開發管理部僅僅作為監督的作用，那麼就失去了成立該部門的意義。而目前的人員，並不能負擔上面所描述的工作，而且各事業部的採購部門對供應商開發管理部的業務流程、介面方式、管理力度也值得商榷。如下所述：

一、     供方開發＆選擇目前分為兩大部分：一是新產品開發，由供方開發管理部操作，一是現有產品開發，由各事業部採購部門操作。最終都是要過渡到集團統一批准＆管理，但是因為需求不明確，供方不穩定，當前還是不可行的。甚至為了滿足生產，部分手續不完整，開發過程不規範的供方，也必須納入配套體系。雖是不適當的做法，但是在目前的狀態下也是必須的。對供方開發＆選擇的規範也是一個漸進的過程，規範的程度取決於企業的實力，以及採購團隊的努力。

二、     供方評價，目前的操作方式是各事業部評價，集團供應商開發管理部監督，並對按照等級區分的不同供方的份額予以監控。最終要過渡到集團統一的採購計劃，各事業部採購部門或者第三方物流按照計劃執行就可以，通過ERP自動彙總供方的表現並予以評價。對於現狀，建議的方式是：各事業部相關部門上報採購相關的業績，比如停產、缺件、質量問題等，作為供應商開發管理部按照規則評價供方的依據。從根本上避免採購部門自己考核供方，而是以交付表現的事實為準。

三、     供方檔案管理，目前是一個供方的檔案同時存放於各個事業部。供應商開發管理部在採購業務統一由集團執行以前，主要的方式還是建立統一的供應商檔案格式，對各事業部的檔案進行監控，保證檔案的有效性，逐步將供方檔案的各個部分由事業部向集團供應商開發管理部過渡。

四、     對供方的指導在其他公司，也多是由SQE執行。通過稽核過程中發現的問題，結合其他廠家的先進經驗，對供方進行指導，需要很專業的知識。這個對集團公司比較重要，因為目前的供方，整體水平不高。

五、     為使各項工作順利開展，招聘人員是當務之急。開發科SQE的要求比較高，對整車、零部件＆質量體系甚至加工工藝，都要有一定的基礎；而管理科的人員要求相對比較低，而且對於新成立的部門，沒有工作經歷（甚至包括成本核算員），思想上沒有條條框框的限制，也未必不是一件好事。

 

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