管理是相通的，通用的部分就是對於一個事件思考的方法，處理的方式。毋庸置疑，5W1H，PDCA，20/80法則等，對於任何管理都是通用的。大家經常說：萬事皆專案。那麼我們不妨站在專案管理之外，脫開甘特圖、WBS、里程碑等專用名詞，通過案例來看看專案管理與其他管理的通用性。

一、即使完不成，也知道差距在哪裡

2001年，本人所在的公司開始大規模的開發新產品。而且公司專門還為此成立了專案管理部，專門負責新產品的開發工作。10多個經過培訓的專案管理人員，按照顧客劃分業務範圍，負責新產品的開發專案管理，主要的工作內容如下：

1、協調研發部確認顧客需求，進行材料、模具設計，

2、協調模具製造分廠的製造進度，

3、協調製造分廠的新產品試製車間的材料配方和試模工作，

4、協助質量部門出具新產品驗收報告，

5、協調成本物流部的報價工作，

6、以上工作結束之後，轉銷售部門，成為產品

2001年總計開發接受新產品2000多種，開發成功新產品1500餘種，形成批量生產的只有300種左右。

所有的專案經理都存在同樣的一個問題：新產品開發存在嚴重脫期的現象，顧客對此意見很大，多次投訴。當時公司裡甚至有這樣的說法：不脫期的專案經理就不是專案經理。無論當初專案如何制定進度的，結果總是滯後。導致專案經理心理嚴重失衡：一接到新產品開發，就會把交付節點計劃到顧客無法容忍的地步。但是即使如此，也無法保證按期交付新產品，形成一個專案管理上的怪圈。

如此的惡性迴圈，最終公司出臺了《新產品開發規定》，對新產品開發按照種類、尺寸、材料等，規定了新產品開發的大致時間，並對專案經理進行考核。在一段時間內，確實起到了一定的效果，新產品的準時交付率在短時間內有很大的提高。但是過了兩個月，又是亂成一團。

不久，就把考核的範圍擴大到各個部門，但是也是短時間內有效，一段時間內又故態復萌了。

對此公司幾乎是一籌莫展，我也思考過很多此這個問題，始終沒有找到一個有效的方法，直到第二年。

2002年1月，作為分管採購的總監與公司簽訂績效協議。我的企業是美國獨資企業，沒簽訂的時候是可以商量的，簽訂的協議之後是絕對不允許打折的。總公司下達的經營目標經過公司管理層分解，要求採購部門2002年採購總成本下降5%。經過3天的測算，我有把握控制的降幅只有3.8%，努力一下也不可能超過4.5%。於是我和總經理髮生了嚴重的爭執，討論的時間比測算的時間還要長。

最終，我很尊敬的一個同事，就是分管制造、質量的現任常務總監，問我：公司的經營目標是不可以變更的，對不對？

我回答：是。但是既然達不成目標，那我簽訂績效協議的目的是什麼？

他問：既然是目標，就是需要努力的。你既然已經做過測算，那麼你知道差距有多少，是不是可以把降價的幅度再放大一些？你有壓力我知道，你能肯定你的壓力都傳達下去了麼？你要知道，你領導的是一個團隊。

我沉默了。他接著說到：就算你完不成，也可以知道你的差距在哪裡？對麼？

這句話對我的衝擊力太大了。說的誇張一點，就象黑夜中的明燈，一下就把我的思路引導到另外一下方向：沒錯，如果目標制定到3.5%，那麼我可以輕鬆的完成，但是我永遠不知道，未完成的部分，自己和團隊有什麼沒做到的，或者說沒努力做的。

我經過調整，把降價目標按照8%重新下達給採購部，與採購經理一起，每個採購員依次過堂。用了7天的時間，最後與每個採購員都簽訂了績效協議，預計的降幅為7.2%。最終到年底，經過大家的努力，採購成本的降幅達到了5.7%。在年底的慶功會上，我回想起年初的態度，不由得笑了。

當我回頭看新產品專案開發的時候，又想到了這句話：即使完不成，也知道差距在哪裡。沒錯，在新產品開發的管理中，公司採用的政策是以獎懲替代管理。而忽略了對未按時完成專案的分析。

於是，思考之後，我與專案管理部的經理長談了幾次，建議他按照專案延遲的原因，對新產品開發專案進行一個資料統計，對症下藥。

經過統計，造成專案延遲的主要原因有以下幾點(數字記不清楚了)

1、驗收標準不明確，導致重新設計的

2、模具等待原材料，導致不能準時交付

3、無效開發過多，導致負荷過重，安排不上的

3、其他

既然問題找出來了，只要解決了一部分，就可以起到立竿見影的作用。於是經過管理層討論，決定：

1、對於顧客的新產品開發，要慎重接專案，啟用新產品開發評估系統。

2、嚴格貫徹TS16949的要求，明確顧客對產品的質量需求，延長確認顧客需求的時間，並規定沒有得到顧客會籤的檔案不得投入開發過程。

3、加大模具原材料(鍛材)庫存量，在準時交付與庫存量有矛盾的時候，以滿足交付為首要條件。

這個方案出臺以後，公司的新產品開發經過半年的調整，終於走上了正軌。