(原)ERP專案小組的人員對專案的影響

摘要：從ERP專案小組相似的構成方式，不同的成員的對比，來看對專案的影響作用

 

ERP專案是一把手工程，這個在業內已經達成了共識,是不容置疑的. 一般來說，ERP專案組的構成大致如下：

組  長：總經理或財務總監或IT總監

副組長：IT部門經理及其他相關部門經理

組  員：IT部門人員及其他相關部門業務骨幹

但是我們經常會看到這樣的情況：ERP的組長當成了甩手掌櫃,對專案不聞不問；IT部門的經理疲於奔命，而各部門的經理卻藉口推脫或者陽奉陰違；下面的業務骨幹因各自領導的態度和不同意見而不知所措。最誇張的是洛陽某國有集團實施BAAN，IT部門的人在整理和錄入基礎資料，而業務部門的人員在打乒乓球，這樣的專案結果可想而知。

那麼，從專案小組構成成員的角度來看，是什麼原因造成相似的小組結構，而實施結果卻千差萬別的呢？專案成員的哪些因素對專案有影響呢？

 

下面，我通過本人經歷過的三個專案，不同的專案小組人員構成，來對比分析一下：

 

一、案例一

企業概況：外資企業，3000人，生產汽車和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團下屬的13個企業之一。應用的軟體為：FOUR SHIFT，模組基本全上了。該軟體為集團內13個企業統一使用的MRPII軟體，已經上線使用。該企業想通過軟體的深入使用，規範和優化企業的流程，並實現MRP自動運算。

ERP專案組長：總經理。在公司內絕對的一把手，對下屬有絕對的任免權。屬於骨灰級企業管理專家，在戰略層面有很深的高度。公司對管理的持續改進在其倡導下已經形成風氣。其本人對ERP提出了兩條管理理念：一是先僵化，後固化，再優化，二是工欲善其事，比先利其器。

ERP專案副組長：財務經理，成本物流經理，IT經理。三個人都有過ERP的實施經驗，而且都是新加盟公司，想作出成績。還有一個優勢是潛在的，上不了檯面：外來的和尚好唸經。

ERP專案成員：該公司的ERP操作人員大多不是專職的，而且考試上崗的，工資也略高於同級別的員工。企業內鋪天蓋地的培訓，和比較高的待遇，使員工都認為ERP是個好東西。

最終結果：基本達到了預期目標，在千斤頂工廠實現了MRP的自動運算。

 

二、案例二、外資企業，1000人，生產汽車和電器用的精密加工的壓鑄件。所採用的軟體為金蝶的K3,版本9.4,應用了財務、倉庫、採購三個模組，而三個模組相對獨立，未整合。該企業想對三個模組進行整合，實現資料的實時傳遞，並規範管理流程。

ERP專案組長：財務總監。在公司是三把手，位於總經理和副總經理之下，倉庫隸屬財務管轄。財務和成本精通，但是對ERP沒有概念。三個模組互相獨立，月底過賬的方式，就是因為財務總監怕出亂子，造成的。反正總經理認為做的不錯，就是好了。

ERP專案副組長：採購經理、財務經理。採購經理是新加盟公司的，有過實施ERP的經歷，對於三個模組相互獨立很是不滿。藉助公司對採購和倉庫管理改善的強烈要求，提出首先整合採購和倉庫，之後再整合倉庫和財務模組。財務經理對於單據的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。

ERP專案成員：倉庫錄入員、採購員、財務人員工作量並沒有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支援態度。因為只涉及到流程改造和功能應用，所以公司內唯一的一個IT人員，並沒有過多的關注該專案。

最終結果：三個系統整合完畢，採購流程得到了很好的規範，全部在系統內運作。但是在倉庫和財務整合的過程中，因為推到重來的物料編碼沒有規劃好，所以初始化，比計劃推遲了兩個月的時間。

 

三、案例三、國有企業，1000人，整車企業。企業以前沒有使用過任何ERP系統，手工月度結賬，庫存查詢、銷售生產採購計劃的制定靠EXCEL統計表格，為生產和採購計劃提供依據，但是倉庫的資料準確性很差，在審計的時候發現了很大的問題。該企業想通過U861的實施，採購和生產可以隨時查詢庫存，制定計劃，加快財務的月度報表結算，提高庫存的準確率。

ERP專案組長：財務總監。公司內的三把手，為國有股東派駐公司的管理人員，為股東負責。屬於學院派的管理人員，業務功底紮實，說話比較溫和，但是很有力度。對財務手工月度結賬很是不滿，對庫存不準很是憤慨。以前也使用過用友的財務軟體，所以對U861很有好感。

ERP專案副組長：採購經理，雖然該人對ERP的需求和理解比較深，整個流程和單據幾乎都是其一手設定的，但是中層實際運作的只有一個採購經理，這是專案效果很差的主要原因之一。

ERP專案成員：下面的業務人員中，設計和生產認為多一事不如少一事，倉庫新增加了三個錄入人員，而且工資包乾的，有牴觸情緒，採購人員認為增加了錄入的工作，也有不滿的牢騷。而且所有的人員都認為：即使上了ERP，也解決不了根本問題，該不準的東西還是不準。

最終結果：上線推遲兩個月，執行了幾個月，無疾而終。

 

從上面的幾個例子可以看出， 因為每個小組成員有著不同的背景和經歷，所以對專案有著不同的看法和做法。我個人總結的觀點是：在專案中，個體在企業管理中的影響力、對管理改善的慾望、管理的專業化程度、對ERP的認知程度，都會影響到專案的程式。

1、  而且，個體職位越高，那麼該個體對專案的影響越大。這是必然的。這也就是一把手專案的根本原因；案例一的總經理就是一個很好的例子。

2、  次之，就是個體對改善的慾望高低：主動改善總會想到辦法的，被動改善多數是無奈的妥協，或者是消極的抵抗；案例三中，ERP專案相關人員對專案的消極態度，很大程度上影響了專案的效果。

3、  再者，就是個體對管理的專業程度，這點對ERP專案至關重要，對管理的理解是能找到與ERP結合點的保證，也是推進ERP實施的有力支援。具體的體現就是一些無理的需求對ERP專案的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實施中都是經常看到的。

4、  最後就是對ERP的認知程度。對應專案小組中不同的人員，應該有不同層面的認知：作為決策者，需要的是對ERP原理的認識；作為管理層，需要的是對ERP的流程的整理；作為執行層的操作者，需要的是對ERP軟體操作的熟悉。

 

也就是說，上面的排序，也是我個人認為個體的因素對ERP專案影響大小的順序。即個體的影響力>改善慾望>管理專業程度>ERP認知程度。

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