IT諮詢助ERP使用者跨越鴻溝(轉)

urinator發表於2007-08-01

IT諮詢助ERP使用者跨越鴻溝

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IT諮詢為什麼活著？IT諮詢在企業ERP劇本中扮演何種角色？
過去的2003年，IT諮詢市場可謂一片火熱，但“熱”的背後夾雜著濃濃的火藥味。IT諮詢正處於快速增長的旺季，快速發展的背後必然隱藏著一些本質。

　　“思變、求變”一度成為國內企業的主旋律，企業如何變革成為眾多領導必須面臨的挑戰。在苦思的過程中，政府、企業、專家學者深刻領悟到，僅僅依靠傳統的管理變革是很不夠的，在新經濟時代，企業必須要融合IT來推動管理變革。因此，在強大的使用者需求推動下，參差不齊的IT諮詢公司有很多還是活了下來。

　　2003年年初，處於快速成長潮流中的志傑公司，卻不幸突然謝幕。這不得不引起人們進一步思考IT諮詢公司活著的理由。

　　活著是需要理由的！處於快速成長潮流中的志傑公司不幸突然謝幕，引起了人們的深思：IT諮詢為什麼活著？IT諮詢在企業ERP劇本中扮演何種角色？

　　活著的理由
　　從全球來看，全球傳統的五大諮詢機構（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）動盪不定，IBM收購普華永道、畢馬威合併安達信改名畢博、凱捷鯨吞安永，這些公司在中國的業務也完成了初步整合。同時，國內的IT諮詢界也不平靜，聯想併購漢普後，又完成了對幾家行業公司的收購；神州數碼與美國Emerging公司和香港Kaloke (Asia)公司共同投資的“神州數碼諮詢有限公司”登臺亮相，服務內容包括銀行的業務發展規劃、業務流程優化、組織再造、IT戰略及架構、系統整合、大型專案管理及實施諮詢等。

　　據IDC預測，到2005年，IT諮詢將佔整個管理諮詢60％以上份額。從國內訂單的數量和金額來看，IT管理諮詢佔管理諮詢的份額在逐年加大，有些專家認為2003年已經達到了50％以上。從行業來看，電信、金融、能源依然是2003年最主要的訂單來源，幾乎每家大的諮詢公司都可以在這幾個行業分到或大或小的一杯羹。

　　旺盛的IT諮詢市場需求，而且是不同行業、不同規模的企業都存在著的需求，按照經濟學的一般規律，強大的市場需求後面必然會滋生新的市場，甚至是產業。因此，各種型別的IT諮詢公司都或多或少地存活了下來。

　　獵人與農夫的博弈
　　業界曾經討論得比較多的一個話題，就是IT諮詢公司應該做“獵人”，還是“農夫”。市場的快速膨脹，必然會導致一個非常殘酷的事實：一邊是快速的擴張，一邊是快速的死亡。 目前國內“五大”（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）的諮詢價格一壓再壓，壓得本土的IT諮詢公司已經喘不過氣來。而且，那些走上“快車道”後的IT諮詢公司，面臨著“成長的煩惱”。而這宣告了一個強者更強、弱者更弱的時代來臨。

　　在這個競爭尤為激烈的IT諮詢市場上，專注於某一個較小領域的小型諮詢公司很像獵人，打到獵物時可以活著，甚至能夠過上幸福生活；但是一旦市場開始洗牌，打獵的難度就會逐步加大，這些獵人就會在死亡線上掙扎，甚至有死亡的危險。能夠長時間生存下來的獵人只有兩種：一種是佔了“天時、地利、人和”；一種是具有獨特的市場定位。

　　遺憾的是，在國內市場上，能夠稱得上“農夫”的為數不多，主要是一些擁有IT諮詢服務的國際軟體巨擘（例如IBM、HP、SAP、Siebel等）以及國際著名的諮詢巨頭（例如普華永道、德勤、埃森哲等）。

　　本土的農夫非常“罕見”，也許只有一些“準農夫”。因此，對於本土的企業而言，一個很大的願望就是能夠成為真正的“農夫”。但是，很多企業並不具備做“農夫”的實力，他們在發展過程中，也只能根據自身優勢，從“獵人”做起，步步為營，向“農夫”努力。

　　脣齒相依
　　一般來說，ERP市場由使用者、廠商、系統整合供應商和諮詢公司四個有機結合的部分組成。諮詢公司往往會站在企業（客戶）的立場上考慮問題，幫助客戶更加全面和深入地瞭解ERP產品，為選擇和實施ERP提供專業的意見和建議。

　　ERP諮詢是指企業資訊化領域ERP類軟體實施過程中的諮詢，包括可行性分析、系統總體規劃、企業診斷、業務重組、系統分析、軟體選擇、模組選擇、軟體實施、二次開發、應用效果評價、使用者培訓等等多方面內容，比一般的管理諮詢更有針對性和專業性。

　　從國內的現狀來看，由ERP軟體公司的諮詢人員做諮詢顧問的情況非常普遍。但是，在ERP使用者看來，ERP廠商在推薦自己的產品時，再好的產品，聽來難免都有“王婆賣瓜，自賣自誇”之嫌。而諮詢公司可以獨立於使用者與廠商之外，客觀、公正地正視問題，為企業提供第三方的意見，因此，面對眾多ERP產品，企業使用者在進行選型時，專業的諮詢公司的作用將凸現。

　　而且，IT諮詢公司在ERP專案實施過程中，也將發揮非常重要的作用，它可以幫助使用者跨越產品功能與個性需求之間的巨大鴻溝。因此，可以說，專業的ERP諮詢公司能夠架起使用者需求和資訊科技之間的橋樑。

　　尷尬的中立
　　專業性的諮詢顧問公司在我國還是一個新興產業，國內使用者對於ERP諮詢公司的認識尚處於比較模糊的階段。而且，能夠真正稱得上提供公正的第三方IT諮詢服務的公司非常少。因此，要求中國的IT諮詢服務能夠完全中立，難度還很大。

　　從巨集觀層次講，ERP市場的主體在競爭與合作中形成了一種較為穩定的模式，即使用者、諮詢公司、廠商共同成長的模式。但是諮詢公司在ERP“劇本”中常常會處於一種比較尷尬的角色，主要體現在：

　　獨立、客觀、公正立場難以實現

　　諮詢公司在對企業進行業務流程調研和重組方案設計、軟體選型時，考慮到企業內部的“政治鬥爭”等因素，可能會傾向於內參的意見而不能堅持正確的觀點；諮詢公司在提供ERP軟體選型報告時，可能根據自己所掌握的ERP產品的資訊，綜合考慮實施的難度，傾向於選擇自己熟悉的ERP廠商，不想因為不熟悉產品而陷入“實施泥潭”或承攬不到ERP實施業務。因此，諮詢公司不可能做到完全公正。

　　信任關係難以建立

　　ERP使用者及ERP廠商會對諮詢公司的能力或經驗表示懷疑。他們往往認為諮詢公司的顧問是一群剛剛從大學畢業，頭腦裡裝著書本知識，穿著閃亮的皮鞋，既缺乏商海征戰的傷疤，又沒有足夠智慧的“雅皮士”。

　　應用之路，諮詢之路
　　ERP是個大型的企業管理軟體，它的應用實施涉及到企業的各個部門，從最高層的領導人員到最底層的操作人員。而對於這樣一項耗資巨大，費時費力的系統工程，企業大都沒有這方面的實施應用經驗。企業在實施中會遇到非常大的阻力。

　　例如，利益相關者太多，內部參謀難以有效推動專案的進行； 由於怕承擔決策風險，內部參謀做出的決策往往不是最優的，有時甚至連次優的選擇也達不到；對實施ERP系統缺乏成熟的方法論的指導；受思維定勢和各種條件制約的影響，內部參謀往往忽略或未意識到企業中的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述。

　　因此，企業要想能夠真正讓ERP解決方案發揮作用，提升ERP專案的投資回報率，就必須要選擇合適的IT諮詢公司。諮詢公司猶如醫生，所起到的作用無非是望聞問切的診斷和對症下藥的醫治。

　　一個好的管理諮詢公司會擁有一支專業化實施顧問隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質，可以實施多家企業管理軟體，這樣可以掌握各家企業管理軟體產品的特點，從而能根據企業特定的業務需求為企業選擇合適的軟體產品。

　　具體來說，ERP諮詢可以為企業做非常細節的工作，例如為企業制定合理的技術處理方案；對企業原有業務處理流程進行梳理和優化，制定規範合理的新的業務處理流程；對使用者進行培訓；為企業編制決策資料體系和決策資料分析方法等。

　　總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首先要學習和領悟先進的管理思想，只有企業內部各個階層、各個部門的員工認識到ERP所代表的先進管理思想，才能加強企業上下級之間、各部門之間、企業與ERP軟體廠商和管理諮詢公司之間的溝通和協作，共同把ERP實施工作做好。

　　連結
　　連結1：2000年１月，思科公司作為戰略投資者投入10億美元，購買畢馬威管理諮詢公司19.9％的股權。此舉促成了畢馬威管理諮詢公司的順利分拆。

　　連結2：2000年５月，安永諮詢以124億美元（業務收入金額的2.78倍）的高價，被正式賣給法國凱捷集團，組成IT諮詢公司凱捷安永。

　　連結3：2002年3月21日，聯想集團有限公司宣佈入股漢普國際諮詢有限公司及其母公司亞洲物流科技有限公司。這件事件標誌著聯想正式殺入IT諮詢業。

　　連結4：2002年5月1日，安達信公司在內地和香港的企業諮詢業務正式併入畢馬威管理諮詢。畢馬威管理諮詢購併安達信全球諮詢在中國的業務，將全力支援其在中國的發展戰略。

　　連結5：2002年５月，德勤諮詢公司宣佈與德勤會計師公司分拆。

　　連結6：2002年7月30日，IBM和普華永道共同宣佈，IBM 將收購普華永道的全球商務諮詢和技術服務部門—普華永道諮詢公司。隨著普華永道諮詢公司的加入，IBM 將能夠更好地整合雙方的共同優勢，為客戶提供全面的商務及技術諮詢解決方案。這次合併標誌著IBM進一步加強了服務專家的能力。

　　連結7：2003年1月2日，中華網對身處IT管理諮詢業的志傑公司實施“突然死亡”，志傑公司的大門就此關閉。這引起了業界的深刻反省：是不是2003年的IT管理諮詢將進入一個寒冷的冬季？

　　連結8：2003年12月18日，神州數碼（中國）有限公司正式對外宣佈，成立神州數碼諮詢公司。由神州數碼（中國）有限公司控股的神州數碼諮詢公司，是神州數碼（中國）有限公司、美國Emerging公司、香港Kaloke（Asia）公司三方共同注資成立的合資公司。它的誕生標誌著神州數碼正式進軍行業高階諮詢市場。

　　ERP市場的特殊性
　　ERP諮詢市場不同於其他管理諮詢市場的主要原因，就在於市場主體的多元化。從市場主體的微觀層次分析，可以看出：

　　(1)不同於財務、戰略等管理諮詢服務的是，ERP諮詢公司所提供的服務必須建立在ERP廠商所提供的ERP產品這個載體上，服務的水平、專案的完成質量不僅取決於整個專案管理的過程，在很大程度上還取決於專案實施前ERP產品的選型，取決於ERP產品本身的質量，取決於諮詢公司對ERP產品的掌握程度。

　　(2)很多大型的ERP廠商和部分中小型的ERP廠商，他們擁有自己的銷售人員、售前支援和產品諮詢顧問。他們可以進行直接面對使用者進行市場推廣、產品功能演示，為企業提供整套解決方案。

　　並且有一些廠商，他們具有很強的ERP產品實施的能力，具有一個龐大的實施隊伍。這些實施人員，具有一個最重要的優勢就是：對自己產品功能有著透徹的瞭解；有強大的實施案例庫和相關知識庫作為背後支援。但同時，也存在一個先天性的不足，那就是對自己企業的ERP產品具有很大的偏向性。如果在實施過程中，在與使用者發生矛盾，甚至爭執的時候，往往容易不會很客觀地分析和解決問題。

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