淺談ERP實施關鍵(轉載)

urinator發表於2007-08-01

淺談ERP實施關鍵

http://www.226e.net/article/13/Article6308_1.htm


在ERP的實施過程中，有許多成功的案例，也有不少慘痛的教訓。成功的經驗總是非常類似，而失敗的教訓卻各有各的不同。ERP成功實施，需要解決下面幾個關鍵問題。
企業資源計劃（ERP）是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源，實現資訊流、物流、資金流、價值流和業務流的有機整合和提高企業競爭力為目的，以計劃與控制為主線，以網路和資訊科技為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、採購、生產、財務、質量、服務、資訊整合和業務流程重組（BPR）等功能為一體，面向SCM的現代企業管理思想和方法。
國外權威研究機構對未來的ERP發展提出了一些新的思想和方法。如美國生產與庫存控制協會認為未來的ERP將是一個全面企業整合（TEI）的系統；美國加特納公司則稱未來的ERP為ERPII。
未來的ERP的擴充套件功能主要有：1、支援集多種生產型別、多種經營方式和多種產業為一體的，跨區域的SCM模式；2、支援以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業運作模式的SCM體系；3、支援市場分析、銷售分析和客戶關係管理；4、支援包括先進計劃與排產技術在內的多種計劃和優化排產方法；5、支援電子商務；6、支援物流和配送體系管理；7、支援集團的資本運作管理；8、支援更大範圍的資訊整合和系統開放。
ERP專案是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理資訊系統工程或者是企業資訊化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統基於ERP、SCM、BPR、系統工程和資訊科技等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落後，以及企業應用ERP與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關係。
成功應用ERP的基本要素主要有：必須增強企業自身主體意識；重視知識資源的開發與利用；充分調動人的積極性和創造性；深刻認識我國企業應用ERP的根本目的；正確認識ERP專案是一個企業管理系統工程；企業一定要儘快、科學的做出應用SCM、ERP和BPR的決策；企業應用ERP一定要立足於創新和BPR；引入企業管理諮詢；認真做好ERP專案前期準備工作；加強企業需求分析；制定明確、量化的ERP應用目標；確保基礎資料的準確性和時效性；加強ERP專案風險分析；建立ERP專案變革管理體系；實行ERP專案監理制和評價制；完善和提高服務商的能力與水平。
大量的研究與實踐充分表明，ERP在我國應用的成敗並不取決於技術、資金、網路、應用軟體和軟體實施，而主要取決於企業自身主體意識。企業是應用ERP的主體。企業應用ERP首先要提高思想認識，轉變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，才能發揮主體作用，才能確保ERP專案的成功。
在ERP的實施過程中，有許多成功的案例，也有不少慘痛的教訓。成功的經驗總是非常類似，而失敗的教訓卻各有各的不同。ERP成功實施，需要解決下面幾個關鍵問題。

1、一把手堅決支援，中低層員工積極參與
ERP的實施不是一個簡單的技術軟體培訓，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面。由於損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支援，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP。聯想的ERP系統之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關係，他在有關內部會議上明確表態：不配合實施ERP，責任人將被撤職。
企業的中層管理者，扮演著區域性目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色；企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟體的日常操作者；必須讓他們理解如何利用ERP提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此應當注重對中層領導和業務骨幹的培訓，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應當如何配合專案小組、管理諮詢公司、軟體廠商的工作，調整工作方式、工作內容，才能使為ERP實施付出的時間、金錢得到切實的收益。

2、良好的管理基礎
企業管理基礎涉及許多個方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點：①制度基礎。特指企業的產權制度、法人治理結構和激勵約束機制等企業基本制度。良好的制度基礎是企業建立和使用資訊系統的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵；②業務流程基礎。企業的業務流程應該較為固定而且固化成為管理制度。即使業務流程經常發生變化，企業各個部門也應該根據規定按部就班地進行各種調整；③資料基礎。不知道有多少專案因為資料問題而失敗，以至於專案實施人員經常發出“一份技術，兩分管理，七分資料”的感慨④人力資源基礎。人力資源基礎包括了企業員工素質、能力、責任心以及各種人力資源政策。ERP實施過程的一個重要工作就是對企業員工進行計算機操作培訓，員工的操作能力、崗位理解能力和學習能力也是影響實施成敗的重要因素。

3、長遠規劃，分階段實施
理論上完整的ERP系統，業務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。隨著投入使用的ERP子系統逐漸增多，企業資訊整合程度不斷提高，企業在優化資源運用，縮短採購提前期和生產週期，降低庫存資金佔用、降低製造成本等方面的收益也日益顯著。企業領導者應該結合企業現狀和企業發展戰略，制定中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施專案的範圍和目標。也就是說，要確定中長期內ERP應用所應該覆蓋的業務流程領域，並對業務流程優化提出明確、可量化的目標。
由於時間、資金、人力資源等方面的約束，企業實施ERP通常不可能在所有的業務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手；對於業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP專案的時間、成本，又能切實看到效益，這樣後續的ERP專案才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP專案承諾了過多對於實現企業增值並無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，專案進度拖延，成本超支。

4、選擇好的ERP軟體供應商和管理諮詢公司
各個企業實施的ERP專案中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應商在所適應的行業範圍、覆蓋的業務流程、產品功能的全面性、與第三方軟體的整合性、可擴充套件性、二次開發難易程度等方面各有千秋。目前國內的ERP廠商，有些是從財務軟體轉型做ERP，在財務模組上的功能很強，而在其他模組上相對較弱；有些則是從MRP擴張而來，在財務方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支援和價格缺乏優勢。企業應該根據的需要和承受能力量體裁衣，在考核了ERP軟體商的公司資信、ERP軟體產品演示、樣板客戶調查結果、合同費用、實施人員和實施計劃、各個模組的功能需求後再選擇合適的ERP軟體供應商。
諮詢公司的價值在於幫助客戶贏得時間和降低風險。國外企業實施ERP時慣常採用方式是由軟體供應廠商、諮詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。

5、注重實施工程中的專案監控
ERP實施是一項風險很高的工程，需要進行嚴謹認真的專案監控。具體來說，應該規範專案例會和階段性評審制度：定期召開由企業的專案領導、各業務部門的領導以及實施諮詢人員參加的專案實施例會,協調解決實施過程中出現的部門協調、人員溝通、技術支援、時間和成本控制等問題；分階段對專案實施進行評估，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源,同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。
規範專案實施過程中的文件管理也是一項關鍵工作。應該對實施過程進行全面的文件記錄，詳盡而規範的實施文件不僅有利於企業、ERP軟體廠商、管理諮詢公司之間的交流，而且對於ERP專案的後期維護和持續改進都是重要的基礎資料。

總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首先要學習和領悟先進的管理思想，只有企業內部對ERP說代表的先進管理思想有充分認識，才能加強企業上下級之間、各部門之間、企業與ERP軟體廠商和管理諮詢公司之間的溝通和協作，共同把ERP實施工作做好。

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