企業投資ERP建設的戰略分析(轉)

企業投資ERP建設的戰略分析

http://www.226e.net/article/13/Article6612_1.htm

本文是作者對國內企業投資建設ERP專案的一些戰略性意見和建議，希望能夠幫助企業家們在制定資訊化投資戰略上有起到借鑑和參考作用。
　　
　　隨著企業資訊化浪潮的不斷湧動，很多企業的管理者都在思考，自己的企業究竟要不要上ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃管理系統）？如果僅從目前國內使用了ERP系統的企業來看，取得成功經驗的寥寥無幾，絕大多數是投入了大量的成本卻並沒有產生預期的良好收益。但是從國外先進經驗來看，資訊化管理模式是企業走向成熟發展的必然趨勢，那麼既然資訊化這條路遲早要走，但同時考慮到有效地規避過早介入資訊化所可能造成的風險，對於國內眾多企業來說，應該選擇什麼樣的時機，通過何種步驟和方式來一步一步地介入資訊化管理模式呢？這就是以下我所希望和大家探討的。
　　
　　首先我認為，企業是以追求利潤最大化為最終目標，所以企業的任何行為都應該是圍繞著提升自身業務能力，減少成本，促進銷售的角度出發。而這些開源節流的工作首先就牽涉到企業如何優化和上下游相關業務夥伴的交易行為和過程。事實上，ERP系統包含了2方面的管理體系：一是內部管理流程的優化，二是蒐集並整合外部相關資源，最終融入內部管理體系的過程。而目前很多企業都只停留在利用ERP系統優化內部管理流程的階段，造成這種現狀的原因主要有2方面：首先從主觀原因來看，主要是由於企業內部從管理層到基層操作員工由於剛剛接觸資訊化管理，普遍對ERP的管理理念和管理模式不瞭解、不適應，所以大多還處在一個摸索階段，甚至內部還有一定的牴觸情緒，從而導致資訊化的深入應用難以有效推進，並且在很大程度上限制了企業內部自發性的資訊化的創新能力和向外部應用的擴充能力；而從外部客觀環境因素來看，國內還有很多企業並沒有實施資訊化，並且在少數實施了資訊化的企業中絕大多數企業都還沒有實現內外部資訊流程一體化的功能，由此也就導致了單個企業難以和上下游業務夥伴形成資訊化業務協同的整體效應，使得企業無法有效地從業務夥伴處蒐集和獲取相關資訊，從而也就限制了資訊化的深入應用。如果資訊化系統僅用於內部管理優化階段是很難發揮出最大的效應，因為內部改善的空間畢竟有限，除非企業原來的管理模式存在著過多的缺陷和漏洞。但事實上，大多數企業的情況並不是那麼糟糕，所以，如果企業投入了大量的資金進行ERP建設僅希望通過有限的內部改善來受益是難以實現的。
　　
　　由此推論，企業在選擇全面實施ERP的關鍵判斷因素，就是目前是否有足夠成熟的內部和外部條件來幫助企業實現資訊化功效的最大化。
　　
　　那麼，接下來我們再從實際應用的角度來做一些具體分析。先從改善內部環境的角度來看，我並不贊成企業迅速投入大量的資金匆忙上馬資訊化專案的建設，因為無論從資金投入可能給企業造成的投資負擔，以及投入資金短期內的回報效果來看，這都不是一種明智的決策。由於企業內部的管理層和員工都還沒有很好的資訊化管理理念和經驗的積累，所以前期的資訊化投資大多很難取得突出的成效，即使是對於企業內部管理流程的改善也非常有限，所以這種投資方法並不可取。當然，我並不是建議企業當前都採取持觀望的態度，對於資訊化不採取任何作為，而是建議可以從各個部門開始，購買一些小型的軟體或自主開發一些管理系統入手，並逐步引入到相關的工作環節中去。這樣做的目的，主要是培育企業內部資訊化運作和管理的環境，在達到一定程度上優化內部管理流程的基礎上，也為將來實施資訊化做好各項準備工作，同時，還可以避免前期大量投入可能產生的風險。也許，有人對此抱有疑問，認為以後總是要開發完整的ERP系統，那麼前期購買或開發的這些軟體將來很有可能由於難以和新的ERP系統整合而被淘汰，採取這種做法是否會造成前期投入的浪費，而且當企業內部習慣了這些軟體的操作和管理之後，也並不能完全“複製”到新的ERP系統中去，到時候還要重新培訓和學習。
　　
　　那麼，前期做的是否都是“無用功”呢？答案當然是否定的。首先，ERP更多承載的是一種管理理念，判斷一套資訊系統好壞的關鍵並不在於ERP系統的價格以及技術的先進性，而應該是系統是否真正適合自己企業的應用，適用的才是最好的。所以你根本不用擔心現在用的功能性軟體將來就一定會被替代，如果企業上下一致覺得這套軟體的確不錯，非常適合自己企業，那麼完全可以在此基礎上進行開發和完善，不必為了追求時髦而購買最新的ERP系統，而且隨著EAI（Enterprise Applications Integration，企業應用系統整合）技術的不斷完善，企業通過統一的平臺將各種軟體整合起來的可行性將大大增加。其次，即使將來這些軟體都會被淘汰，但是通過一段時間的資訊化運營和管理實踐，企業內部都逐漸形成了良好的資訊化技能和管理理念，甚至是資訊化管理的企業文化，那麼無論將來軟體發生何種改變，企業都能夠很好地適應到資訊化管理的環境中去，更有利於企業實施資訊化的創新和改革。最後，任何先進的ERP系統都會面臨著被淘汰或更新的趨勢，所以即使你現在投入了大量的資金購買了目前最先進的系統，但是隨著企業競爭環境的變化、管理模式的變化以及新技術的更新，這些系統都會出現貶值乃至報廢的可能，而且企業每年還會為此支付大量的服務費用，相比較先期投入少量資金購買或開發相應的軟體來說，選擇後者將更有利於企業節省成本，況且最為關鍵的一點就是，即使你現在購買了最先進的ERP系統，但是你的上下游業務夥伴並沒有資訊化的能力來和你形成內外部資訊化協同的功能，那麼就像我前面所說的，ERP系統在這種情況下並不能發揮出最大功效，從而也就很難實現企業所預期的效果。
　　
　　順著這個思路，我們就再來分析一下對於實施ERP的外部環境判斷依據。我認為，在分析外部環境中有以下幾點可以作為判斷的KI（Key Ingredient，關鍵性因素）。首先當然就是企業的上下游業務夥伴的資訊化應用狀況。如果企業的上下游業務夥伴都已經成功實施了ERP或SCM（supply chain management，供應鏈管理）系統，那麼這個時候就應該選擇及時跟進的策略，由此就可以使合作雙方通過資訊科技真正實現業務協同的運營管理模式。這將在很大程度上幫助企業和相關業務夥伴共同產生運營收益（包括採購成本控制、現金管理、庫存管理、應收應付賬款的控制和管理、市場管理、配送管理等），所以，這是判斷企業是否要及時進行資訊化改造的關鍵因素。其次是企業在所屬行業內的市場地位。如果企業在所處行業內處於領導地位，那麼企業就應該儘快並且積極的開展資訊化建設，因為資訊化系統的建成將有利於促進上下游業務夥伴的資訊化的建設程式，而對於企業自身來說，能夠因此吸引更多的業務夥伴通過資訊化工具實現雙方利益的增長，最終有利於促進和穩固企業在行業內的領導地位；那麼如果企業在行業內並不具備領導優勢，且受條件限制短期內難以和第一陣營的大企業進行直接競爭的話，我比較傾向於建議這些企業在當前情況下不要盲目地率先投入大量的資金進行資訊化建設，因為這樣投資的風險會很大，而且很難對上下游業務夥伴及行業內其他企業的資訊化建設起到推進作用，從而容易使企業自身走上資訊化的“獨木橋”，難以獲取預期的效果和回報。最後，企業所處的發展階段和自身規模也將成為判斷是否開展資訊化建設的重要因素之一。不同規模的企業，不同發展階段的企業對於資訊化的需求也並不相同。
　　
　　在我看來，企業如果出於初創階段或者是成長階段，企業規模並不是很大的情況下，企業只需要根據實際情況來開展有效地資訊化管理，如購買或開發一些功能相對單一的管理軟體，因為在這個階段，企業所需要重點考慮的是尋求生存和最快速度的發展，如果過多地把精力放在資訊化或系統整合上面，反而將會對企業的發展產生負面效應，所以這類企業應該暫時弱化資訊化的概念。我就曾經遇到過一個化工類企業由於近期的快速發展創造了很多利潤，管理層認為賺錢比較容易，而且對企業的發展盲目樂觀，所以趕時髦購買了昂貴的ERP產品並聘請國外諮詢公司進行實施，最終由於企業內部條件的不成熟，資訊系統反而影響了主營業務的發展，不得不草草收場了事。對於那些邁入成熟穩定發展階段的企業來說，在當前環境下，在沒有生存和發展的壓力下，它們更需要創新來激發新的增長機能，所以儘快匯入資訊化管理軌道無疑將對其成本控制，業務協同，併購管理等眾多領域產生有益的幫助。
　　
　　以上便是我對國內企業投資建設ERP專案的一些戰略性意見和建議，希望能夠幫助企業家們在制定資訊化投資戰略上有起到借鑑和參考作用。

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