實施ERP系統切換時的“三要”和“三不要”(轉)

實施ERP系統切換時的“三要”和“三不要”

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ERP系統實施到將要切換時，成功已經近在咫尺，不過還有咫尺天涯的說法，在最後階段栽跟頭也不鮮見。切換時需要做些什麼，不要做些什麼，我總結了“三要三不要”。

　　一、要充分準備資料，不要偷工減料

　　“ERP的成功三分靠軟體，七分靠實施，十二分靠資料”，這句話很多人都聽到過，也能理解，但不一定知道如何做才算資料準備充分。誠然，選擇不同的軟體系統，不同的顧問對資料準備的要求不盡相同，但是差別不會很大。關鍵在於資料準備詳細到什麼程度，如物料的計劃引數，按照嚴格的要求每個物料都需要定義，而且定義的計劃引數應該同現實一致，否則ERP系統的計劃功能不可能順利運轉。

　　二、要堅持應用系統，不要隨意另搞一套

　　世上沒有十全十美的事物，ERP也不例外。理論上說ERP可以覆蓋企業管理的方方面面，實際上並非如此。即便能夠實現，也是一個過程，通常在實施的幾個月內是不可能達到的。

　　三、要有應急處理方案，不要搞並行操作

　　不少人喜歡在ERP系統切換上線後搞一段時間的並行操作，覺得這是最保險的，非如此不可。此說流傳甚廣，流毒也甚廣，並行操作有百害而無一利，是必須拋棄的大謬論。

　　並行操作可能源自會計電算化的要求，會計電算化要求“在實施用計算機替代手工記賬前，用計算機進行會計核算與手工須同步執行一定時間，並取得相一致的結果”，既然政府部門要求財務部分必須並行操作一段時間，通常是三個月，雖然我認為這種並行沒有必要，但是也沒有討價還價的餘地。不過即便如此，也僅是財務部分需要並行操作，這不意味著整個ERP系統尤其是生產管理需要並行操作。

　　支援並行操作的理由之一是新的系統剛開始使用，為了保證日常業務正常執行，不受資料準備、系統穩定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統並行操作一段時間。看上去有道理，實際推敲並非如此。

　　以計劃為例，如果原先採用手工計劃，現在使用MRP計劃，二者必然有差異，實際下達的計劃到底以哪個為準，如何做到並行操作呢？

　　ERP系統上線後，原始單據如訂單、出入庫單、發運單、領料單等都從系統中產生，在公司業務活動中不可能出現新舊兩種原始單據同時流轉，沒有原始單據，舊系統沒有存在的基礎了。

　　生產系統對資料的時效性要求很高，新舊系統中庫存數量不同，可能都是對的，只是庫存資料的時間點不同而已。財務系統有月底結賬，只要月底餘額一致即可，生產系統則要求隨時一致，企業能有足夠的資源保證生產的新舊系統的並行操作，從而達到資料隨時一致嗎？(完)

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