逆向思維——從“ERP失敗”談“企業ERP應用績效評價指標”（轉）

逆向思維——從“ERP失敗”談“企業ERP應用績效評價指標”

http://www.226e.net/article/13/Article6725_1.htm

在二十世紀八十年代，全球在
製造業推行MRP II時，我
們曾經討論過如何成功實施MRP II，也提出過一些成功實施的策略，例如：“領導要重視、使用者要配合、基礎準備要紮實、選擇合適的硬體和軟體、正確的實施方法”等。我記得當時臺灣有一位MRP II專家就曾經提出“實施MRP，有如逆水行舟，不進則退”，那時大家對此的理解還不是非常深刻。隨著近十年來的經濟全球化和IT技術的高速發展，以及中國加入WTO，中國的企業家們迫切需要一種全新的理念來指導企業管理的實踐，迫切需要一個戰略性的管理工具來提高企業的核心競爭力。九十年代提出的ERP理論迎合了企業家們的願望，使他們不惜血本地跨入了轟轟烈烈的實施企業ERP的行列。實施的企業中有的成功，有的失敗，也有些企業則半途而廢的中斷了實施。我們固然需要總結成功的經驗，但是更需要分析半途而廢的原因，接受失敗的教訓。
我這裡所說的失敗的ERP應用企業也包括那些曾經取得過階段性成果的企業。他們曾經取得過較好的經濟效益，對推動我國的企業資訊化作出過重大的貢獻。但是，他們現在又中斷了ERP的實施，回到了傳統管理的老路上去。以下是我對此現象的原因分析，供大家參考。
企業ERP失敗的原因分析
1、 企業領導班子調動產生的領導思想不連續問題。領導的態度遠沒有達到企業資訊化的目標要求，這和領導水平和素質無關，領導們老是強調“計算機，我是外行”，事實上在現代化管理上也是外行，主要都是抓思想政治工作和做生意。領導思想的不連續性導致實施中斷、甚至破壞了ERP專案的實施。曾經有一位上萬人的企業領導到任以後，就提出“我認為企業資訊化是自動化的一個分枝，應該將該部門歸併到設計部門的自動化儀表小組裡”。在這樣的領導下，再繼續實施ERP的可能性已經很小。反觀我們的許多民營企業，其ERP成功之道並不是領導有多麼高明，因為他們認為實施ERP是自己在做一件事情，我要做就必須成功，沒有必要去搞清楚客觀原因和主觀原因，只要不按我的要求做，一律處罰。
作為企業資訊化的歸口管理部門往往都是資訊中心或計算機中心，缺乏對公司總體目標的把握，以及缺少相應的授權。企業還是將ERP專案的實施作為企業的一項簡單的計算機應用。
2、 我國有許多企業在90年代初期就已具有一支技術和業務水平高超的IT隊伍，不僅能夠實施ERP，而且還能夠自己開發和維護ERP，例如當時很多類似工程更改、48層10萬個部件的MRP計算優化、多組織的協同等難題都可以自己解決，但是在後期由於人員流失或工作崗位的調動，導致隊伍逐漸瓦解。一旦系統出現故障，必然導致ERP管理的終止。
有些企業的資訊化系統是學校、軟體研究所、甚至是個人開發的，無法保證系統的及時維護。學校和研究所可以幫助企業作ERP的規劃和選型，但是選擇作為幫助企業開發ERP系統必須非常謹慎，學校和研究所只能作為合作單位和監理單位，企業永遠且必須為資訊化建設的主體，否則無法及時維護將是ERP失敗的必然事件。
3、 缺乏總體規劃。我們認為企業資訊化本身應該是一個過程，永無止境，應該常抓不懈。但是在個別企業缺乏長期可持續的管理資訊化規劃，也沒有一個CIO的角色，因此一旦一個資訊化專案完成，資訊化也就停頓下來，這必將造成企業資訊化工作前功盡棄。
實施ERP的各部門各自為政，並且主觀上強調自己業務的特殊性和資料的安全性，不願意系統整合，造成新的資訊孤島。例如工程設計和業務管理，財務管理和物流管理，每個部門都有采購企業應用軟體的權利，但是缺乏總體規劃。由於各自的管理口徑不一，造成重複勞動、資料不統一、投資重複、資源浪費、效率低下。
4、 軟硬體投資比例不當，特別是缺少軟體維護支援費用的開支。有個企業引進的是國外的ERP軟體，開始上千萬元的投資費用一旦立項就可以開支，但是每年的15萬元的維護支援服務費卻沒有辦法立項，企業領導認為每年都要化這麼一大筆錢，而且並沒有看到ERP供應商經常上門來給支援和維護，所以終止了這筆費用的支出。沒有資金的保證就不會有“免費的午餐”。
5、 好高騖遠，追求一步到位，特別在生產控制系統中的資料採集與應用系統的整合，導致專案經常拖尾巴。追求最先進的工具，熱衷於跟風，擺架子。目的不明確，必然導致實施目標的混亂和不可達成。沒有目標也就永遠沒有成功。1994、1995年我國菸草行業就曾經發生過所有企業都在上某國際知名軟體公司的ERP軟體，但是沒有一家能夠成功，直到中國菸草總公司發文，才制止這些不正常的現象。
6、 沒有在制度上加以落實，始終存在手工和計算機兩條腿執行的情況，企業資訊化只要把計算機作為輔助工具。制度和規範的落實是保持系統的延續性的關鍵，它可以避免人員調動對系統實施所產生的負面影響。
7、 由於一些報表的格式與手工報表不一致，導致員工懶得用ERP系統。人們的陋習是很難改變的，如果一味遷就這種習慣，也就為專案的成功種下了苦果。從ERP軟體本身來說缺乏對成長型企業的業務流程重組的支援，也就是說ERP軟體的“使用壽命”太短，實施週期過長，缺乏成功實踐支援的有效的實施方法論，也是導致失敗的原因之一。
通過以上的分析我們可以驚奇的發現，ERP實施的半途而廢，與人員（領導、使用者、開發者、維護者、規劃者）有著非常大的關聯性，也可以認為有著中國特色。說到底，要克服半途而廢的現象，就必須從“人治”管理轉變為“法治”管理。
企業ERP應用績效評估指標的設計
根據中國實施ERP的經驗，我們認為企業ERP應用績效評估上除了一般層面上的經濟效益指標，以及一些基礎資料準確率達98%、庫存資料達95%、主生產計劃的有效性等硬指標以外，還必須考慮以下因素：
1、 企業是否具有可持續發展的切實可行的資訊化規劃，能否從制度上保證ERP實施的延續性。並且已經融入企業日常的管理規章制度中。特別是在系統後期的維護上是否具有人力、資金和物質上的保障。
2、 企業是否在實施ERP前具有明確定義的、可執行和操作的明細的目標，實施ERP以後的目標是否已經達到，而不是去追究究竟是否所有的軟體功能都必須實施起來。
3、 企業領導是否具有真正應用好ERP系統的決心，因為ERP的效益在很大程度上是逐步體現出來的，例如各種資源優化的策略是在不斷地實踐中調整以後才能發揮作用。領導的決心可以從公司的戰略規劃，以及執行措施中得到體現。
4、 企業ERP軟體系統本身是否支援企業成長中的業務流程重組，以及各個應用模組是否能夠無縫整合，業務流程是否完整、並且能夠跟蹤。特別是為企業以後與聯盟體企業業務流程的互動和協同、供應鏈管理打下了良好的基礎。
5、 企業員工的ERP實施的積極性是否得到充分的調動。對於員工的積極性可以從員工的日常行為規範，上崗指南中得到體現。
同時，我們相信企業資訊化將是企業運作成功的必然條件，即使現在中斷了實施，再過10年、20年還是要走這條路，這是現代成功企業科學管理的必由之路。

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