用友副總：企業如何部署ERP 思路決定出路(轉)

用友副總：企業如何部署ERP 思路決定出路

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中國企業對ERP的成功期盼實在是太久了。各種失敗案例的報導給那些計劃實施ERP的企業帶去更多的迷茫；而對於某些已經實施ERP成功的企業，其戰略思考、其選擇ERP產品的角度、其配合實施的思路，是我們必須關注的。


　　中國企業對ERP的選型思考和實施之路歷經早期的衝動、中期的茫然，從著急過渡到現在的理性，其對應的結果也從失敗、未知成功與否，過渡到現在的一批成功客戶。自然這些現象也留給ERP廠商、資訊化研究學者、主管政府部門以及未實施企業更多的思考。

　　作為一名ERP業內人員，我主要是從我個人親身經歷的ERP實施企業，談談自己對中國企業管理資訊化的總結思考，並提出自己個人的一點觀點。

　　ERP本身蘊涵著管理思想，實施ERP是一項管理系統工程，牽扯到企業運營的各個方面，包括企業的人力資源管理、財務管理、生產製造、銷售分銷甚至決策分析等；從角色上來說，上至企業一把手，下至企業普通財務會計人員，都會有所涉及。另外，從對企業流程的改進、優化與重組這個演進過程上來說，其改程式度也可以包括規範先進管理模式下的不改動，待改善管理模式下的企業流程的區域性微調，到不規範、落後模式下的大手術，等等。

　　鑑於以上這些牽扯到企業各個角度、各個方位、各個層面的ERP實施原因，ERP工程被稱為“一把手工程”，其對企業管理資訊化的思路直接影響、決定著企業未來之路。通過多個例子的驗證，可看出企業成功與否的關鍵首先是思路。

　　用ERP提升企業競爭力

　　戰略性思維是關係企業ERP成敗與否的命脈所在。在這裡我談談黑龍江省的一個老乳製品企業龍丹乳業集團。

　　在和這個擁有國家乳製品博士後流動站的企業的董事長以及負責資訊化的CIO會談中，他們的談話都表明了兩位企業高層領導人在管理資訊化或者ERP的戰略上有不謀而合的思路，那就是“用ERP提升企業的競爭力，而不是僅僅簡單地引進ERP軟體，或滿足現狀地開發一些應用軟體，是把管理創新與企業資訊化有機地結合在一起”的觀點，也許這就是這家老國有企業成功之路的關鍵所在。所以，在企業實施ERP的時候，必須堅持戰略性的思維，也就是用ERP提升企業競爭力。

　　企業資訊化目標定位準

　　所謂企業思路正確，就是說，企業的資訊化目標一定要定位得很準。比如龍丹集團，他們希望通過資訊化實現對企業成本的日清日結和三級成本核算的企業，而在手工運算條件之下，這種目標是根本無法實現的。

　　因為，這種管理需要將一個工廠中的生產成本耗費分解為5000多個指標，層層簽訂指標責任書，實施集團公司，工廠，基本車間、基本產品三級控制體系。而龍丹乳業目前90多種產品線，每種產品都要設計5個標準配方，共500多個配方。此外，每種配方要確定標準消耗、理論消耗的數量，涉及這些配方還有5000多種原料的價格和標準消耗問題。在這種情況下，他們想通過實施ERP解決這個問題。

　　還有國家罐車的搖籃--西安車輛廠，這個誕生於1938年的徹頭徹尾的傳統老國有企業，在企業資訊化的目標定位上具有很多企業值得借鑑之處，概括來說，一個字：準。就那西安車輛廠希望解決決策資訊滯後和質量差這個目標來說，決策者要了解哪一種產品盈利哪一種產品虧損，需瞭解每一種產品的成本。而在目前的管理方式下，只能在月末按領料單彙總計算產品成本，而全廠每月的領料單共有40000多張，月末成本組10多人加班加點才能統計出產品成本；另外，各部門資料離散，會出現大量的重複勞動。

　　根據以上兩個老國有企業的例子，我們可以看出，全廠資料整合和全面計劃管理，是這兩個企業資訊化建設的目標定位。這是一個非常務實的目標。所謂務實就是如何定位的問題，定位不能高高在上，不能不切實際，管理或者說目標不能超越企業的需求。如果你的目標超越了企業自身的需求，那麼實施的成功率會有所下降。這也是以前國內的企業ERP實施成功率、應用成功率比較低的一個原因。

　　總結得出一點，他們思路正確，也就是企業資訊化定位比較準。

　　選成熟ERP，走應用整合路

　　所謂思路清晰，包括兩個方面的要素：其一是選擇成熟ERP；其二是需要結合企業自身的應用，做好應用整合的工作。

　　以龍丹為例子，他們在選擇ERP之路上，曾經也走過彎路：曾經思考自主開發ERP軟體來滿足企業的需求，但是最終失敗了；而通過市場活動，他們選擇了一套成熟的ERP軟體，並且最終成功了。所以對於企業在選擇ERP軟體的時候，成熟這一點很關鍵，企業還是需要走選擇成熟ERP軟體的路子。

　　但是根據龍丹經驗，ERP絕對不是萬能的，不是靈丹妙藥，它還必須與企業自身的應用結合起來，走整合之路。

　　以龍丹來講，這家企業自身還有奶源管理系統、質量管理系統、裝置管理系統和運輸管理系統。所以對於成熟ERP軟體來說，如何與這些企業重要的業務應用系統進行無縫整合，完成資料之間的平滑傳輸，是一條很關鍵的路。

　　整體規劃，分步實施

　　ERP是一項系統工程，牽扯到企業的各個層面，所以必須統籌規劃，否則到時候只能是一個東拼西湊的ERP。但是在實施ERP的時候，又不能純粹為了追求完美無瑕，而追求所謂的“大而全的實施”。他必須根據企業自身的需求、系統投資規模，一步步來，實施一個模組，成功一個模組，再實施下一個模組，採取穩紮穩打的路子。

　　龍丹乳業集團，則明確資訊化專案分三步進行實施：第一步是進行企業資訊化工程的總體設計；第二步是在一年左右的時間內，把八家分廠的生產經營活動納入到集團資訊化工程之中；第三步是集團全面資訊化。

　　決策、執行、配合到位

　　所謂思路統一，就是企業內部（上至決策層，下至執行層）、企業外部廠商（ERP軟體供應商、ERP實施廠商）都必須堅持統一的資訊化建設的思路，相互之間的配合與理解必須完全到位。

　　以西安車輛廠來說，廠裡專門成立了專案組，由主管生產的徐印平廠長擔任專案總監，規劃處處長楊元江、財務處處長牟君利主要負責。整個專案組由財務處、規劃處、供銷處、生產處、分解檢查處領導和業務骨幹組成。搭建領導班子是專案的一個必要步驟，也是一個很好的開端。到進入實施階段，則是真正考驗這個具有幾十年歷史的老國有企業的時候。因為對於老國有大型企業，企業管理資訊化的思路來源於決策層，具體執行來源於最基層，而對於基層員工來說，接受新管理理念和新技術必然有一個觀念的更新和適應的過程，所以達到思路的統一，是保證資訊化成功的必要條件。

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