ERP系統的失敗因素(轉)

ERP系統的失敗因素
一種被普遍接受的關於專案成功的定義是：在預定的時間、預定的資源（人力、財力）條件下實現了全部的預定的功能。　　

　　企業資訊化的成功與失敗眾說紛紜，不少人是有苦難言，因顧及面子而不肯承認自己的失敗，只有媒體沒有什麼顧慮直著嗓子在喊：失敗率在60%以上；企業資訊化有80%以上是失敗的；成功的不足2%！哪一個數字是準確的？沒有見過權威的考證，總之，失敗的多過成功的是不容懷疑。

　　這裡有一個來自微軟公司的資料。這是一個叫做“PM Network”的機構1998年9月在對23000多個應用軟體專案分析以後提供的報告。它指出，這些專案中有26%是成功的；28%是失敗的，被砍掉了；還有46%被改變了計劃。另外還有一個關於失敗原因的調查報告：

　　13.1％不完整的產品要求

　　12.4％缺乏使用者的參與

　　10.6％缺乏資源（人力、財力）

　　9.9％不現實的期望

　　9.3％高層領導支援不足

　　8.7％產品要求和指標改變

　　8.1％沒有定計劃

　　7.5％不再需要這個正在開發的系統

　　20.4％其他

　　雖然以上的調查報告來自美國，但中國的情況也不會有多少樂觀。從上面的資料不難發現，失敗原因排在前八位的已經佔到了80%的比例，但還沒有一個是關於技術方面的原因。從此我們不難知道，一個應用軟體專案的成敗關鍵不在於技術，而是其他因素上。　　

　　目標模糊、期望不明

　　我們分析過ERP應該服從於企業的發展戰略，但能夠做到這一點的企業並不多，把企業資訊化的規劃目標寫在紙上的企業也了了無幾。倒是可以把購買ERP產品的企業做簡單劃分如下：

　　務實進取型

　　這些企業具有較高的管理水平，也具有務實的經營風格，在產品選擇上特別關注自己的管理瓶頸，然後再選擇相應的產品。他們的決策目標可能不長，但其策略是非常務實的。

　　貼金效應型

　　這些企業在行業具有一定的知名度，或者與客戶關係密切，客戶不僅關心產品的質量及交貨期，對企業內部管理也比較看重。購買ERP是為了讓自己穿上金鞋子。

　　規模闊佬型

　　一些上市公司，其規模名聲都很大，投資ERP軟體，解決管理問題是一個方面，宣傳做秀的成分同樣存在。

　　對於那些為追貼金效應、表現闊老形象的企業來講，ERP的投資失誤幾乎是必然的，動機決定結果，這是ERP失敗的第一個原因。　　

　　管理基礎薄弱、人員素質低下

　　資訊科技應用效果是建立在企業的日常管理之上的，嚴謹的作業流程、規範的資料資料是ERP成功的關鍵，而任何系統也都離不開來自員工的主觀能動性。一些企業管理基礎薄弱、人員素質低下，也是ERP失敗的原因，誕生於高新技術的ERP產品，其實更是錦上添花的應用投資，期望在缺乏管理概念的企業中成功是不可能的。

　　比如物料編碼、物料賬冊、質量管理中的不良品率、損耗率、工程資料、生產計劃資料等便是ERP系統的基礎，一個企業如果沒有這些資料，ERP系統也就只能是無米之炊，再好的產品、實施都沒有基礎可言，企業的ERP專案失敗了，連軟體公司也會被拖到難以自拔的泥潭中。

　　ERP產品是從管理完善的企業中誕生出來的，其中包含許多科學的管理思想和概念，系統中的資料也有非常嚴密的邏輯關係，對應用人員的素質自然有較高的要求，不僅僅需要認真的工作態度，理解ERP的管理思想也是必需的。人員素質的提高不是一時一事便能達到的，企業的人員素質低下必然也會使得ERP專案走向失敗的道路。　　

　　垃圾進、垃圾出的真實現象

　　有的企業由於沒有規範的管理基礎，質量管理觀念淡薄，對企業資訊化的理解和期望不能傳達到中下層員工之中，ERP系統的實施主要依賴於軟體公司或顧問公司，這些公司的顧問撤出之後，企業內部沒有相應的維護力量，系統在失去了足夠的維護和執行支援之後，大量的垃圾資料便停留在系統之中，結果是垃圾進、垃圾出。

　　保持大型的ERP系統的資料準確性的確是非常困難的，許多資料錯誤需要花很多人力才能檢查糾正出來，對於依賴於系統實現採購、計劃和生產進度控制的企業來講，都是不能忍受的，這種情況下非常容易出現人機並行的局面，ERP專案倒退到平行運作的狀態。

　　當ERP系統因為資料混亂，計算的報表都不可靠之後，就像是存在殘障的機器，不能在為企業提供正常的功能。而不能發揮全部功能的系統，則出現退化現象，ERP系統在企業的執行目標便不斷縮水，ERP系統降級為MRP系統，MRP系統再降級為進銷存系統，最後便名存實亡，成為歷史。　　

　　孤掌難鳴的資訊流

　　還有一種ERP失敗的現象，系統也成功匯入了，每個功能模組都能正常運作，資料流也是順暢的，但由於企業對ERP系統的理解存在懷疑，決策權力並沒有進行調整，下放到生產一線，原來金字塔式的管理模式也沒有消除，有許多小的資訊管理系統仍然生存在ERP系統的夾縫之中。其實，這也是一種失敗的ERP的表象，沒有把企業的資訊流、物流、資金流整合起來，ERP是不能發揮作用的。

　　建立ERP系統，企業便需要把決策體系和執行體系建立在ERP系統之上，否則便會出現孤掌難鳴的資訊流，對於期望ERP幫助企業實現流程重組，實現三流整合的原來目標的企業來講，同樣只能視之為一種失敗。

　　由此分析可以看出，ERP系統的失敗因素包括只把資訊化當成擺設的投資傾向，大量的人力投入在維持系統的順暢，可以列印出無數的報表，卻不能在決策中起作用的話，企業的投資同樣只能付之東流。

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