歪批IT之十七：爸爸式評估(轉)

歪批IT之十七：爸爸式評估

歪批IT之十七爸爸式評估

CIO牛IT的公司希望上一個績效評估系統，可老牛從沒有近距離接觸過這個新鮮玩藝兒。碰巧他的一位老友兼同行李CIO邀請其參加一次現場觀摩活動——最近，老李所在的公司成為媒體報導的績效評估資訊化的成功案例。

活動當天，公司陳總經理首先介紹道：“績效評估資訊化系統能讓每個員工瞭解自己該做什麼和該怎麼做，員工的貢獻大小經過評估後為員工晉升、調動、加薪提供了決策依據。實踐證明，績效評估資訊化以後，員工績效大幅提高了，並實現了員工收入與公司效益的同步提高。”

老牛問：“績效評估最難做到客觀公正，請問貴公司是如何實現的？”

CIO老李解釋道：“我們採取了兩個措施：一是增加評委人數。以前，誰的貢獻大，主管跟HR經理說了算；現在，由各主管組成的評審委員會來評比，這就避免了個人感情色彩。二是採取客觀的綜合評分體系。我們在諮詢公司的指導下，引進了國際先進的績效評估框架體系，員工的最終評比結果均來自數百項量化和非量化的績效指標。因此，員工貢獻的大小完全是由制度決定，而不是由人緣決定的。”

午餐會上，老牛把老李拉到一邊，笑咪咪地問：“很多績效評估系統都流於形式，貴公司的實施效果這麼好，真是難得！能讓我接觸一下你們的員工嗎？”老李明白老牛是在使“激將法”，但他拗不過老牛打破沙鍋問到底的脾氣，只好安排幾位員工來陪老牛邊吃邊聊。老牛不忘跟老李“客套”一番：“真是不好意思耽誤您更多時間了，我待會兒再找您。”老李沒辦法，只好識趣地迴避了。

支走了老李，老牛與幾位員工套起了近乎。他問：“在工作中，我最頭疼的是幹多幹少一個樣，無論我對公司的貢獻是大還是小，最後獎金多少還得看頂頭上司對我的看法。你們現在有了這套系統來客觀評價各人的貢獻，想加薪水是不是更有奔頭了？”幾位員工都有些神情窘迫。於是，老牛開玩笑地說：“怎麼都吞吞吐吐的？不會上了系統，大夥兒的荷包都縮水了吧？”

員工小張開始說：“這個季度我的荷包縮水縮定了，我只得了個D。下個季度評比要想交好運，還得趕緊在評委裡找個‘好爸爸’。”老牛對“好爸爸”之說一頭霧水。員工小李解釋道：“加薪還是減薪，要看你在評委會裡是否有靠山。負責評分的委員都是各業務部門的頭兒，出於為自家爭地盤的需要，打分時會對自己人網開一面，對圈外人卻不會仁慈。如果你是個‘爸爸不疼、舅舅不愛’的倒黴鬼，能有一項指標的評分在C以上才怪呢！因此，沒後臺的員工都說‘學好數理化，不如找個好爸爸’！”

老牛還是不太明白：“評分標準不是由資訊系統規定好的嗎？”

員工小王說：“系統又沒長眼睛，它哪知道員工幹了什麼、幹得好不好？那些沒法量化的工作的績效，還不是得由評委來評嗎？”老牛恍然大悟：“說到底，大家還是在比人緣？”老牛還是心存疑惑：“是不是‘爸爸’越多，得分就可能越高？”小王答道：“這不一定。如果你不但得到直屬上司的關照，同時又跟其它部門的頭兒關係不錯，那得高分的機會就大。但有時也會有副作用——萬一幾位‘教父’間鬧了彆扭，你就會從寵兒淪為‘叛徒’，成了‘駝背子仰起睡——兩頭不落實’。”

“我明白了，‘爸爸’的愛也有排他性——爸爸越多，單個爸爸的邊際效用就會隨之下降。”老牛一本正經地點頭說，“還是爭得頂頭上司的關照比較保險。”

小張搶著答道：“這也不一定。‘爸爸’還分‘窮爸爸’和‘富爸爸’，如果你不幸攤上個沒油水的‘窮爸爸’，得分再高也沒有多少獎金；相反，‘富爸爸’評的分數含金量特高，儘管他們評分相同，可能獎金數額差別卻很大。”

老牛道：“我明白了，雖然都是評委，但是那些權力大、資源足、跟老總關係鐵的人就是‘富爸爸’，他們管轄的部門在公司裡地位顯赫，因而部門獎金提留多；而‘窮爸爸’自然是清水衙門裡的菩薩。”

聽完員工們的一番話，老牛感慨地說：“自古以來，爸爸就象徵著組織裡的家長，‘孩兒’想在名譽、地位、收入上上臺階，就不得不讓‘老爸’在關鍵時刻拉一把。如今，在一些倡導分權的現代企業裡，儘管決策機制從老闆說了算變成了所謂的集體決策，可實際上不過是把一個‘爸爸’變成了一群‘爸爸’而已。每個‘爸爸’都有自己的兵馬和地盤，所以決定員工命運的還是人，而非制度。人治的必然結果就是員工都把心思花在琢磨如何取悅‘爸爸’上了。作為‘棋子’，員工只有兩個選擇：要麼找個‘好爸爸’，要麼當一輩子‘卒子’。

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