實施經驗談：ERP成敗在“開局”（轉）

要抓兩頭—對老闆，“聊天就是工作，通過聊天步步鋪墊，逐步灌輸和改變其觀念”；對於各業務部門的中層幹部，跨過去，不指望他們能夠出多大的力進行支援，只要他們不公開對立就可；重點的心思放在基層員工身上，消除他們害怕丟失工作的種種顧慮，幫他們學會使用計算機。

公司不大，要是大的話，累死丫的

實施ERP不應該以應用多少功能、多少模組為標準，而是要有一個好的“開局”，形成一個可以為資訊化所用的“勢”。不要指望一開始什麼都改，而是要“激發人氣”，讓員工接受實施ERP的人，再逐步接受ERP。

　　H公司是一家以生產燈具等照明產品為核心的民營企業，可以說是“典型的中小企業”。由於產品種類多樣，又適逢近兩年我國“基建熱”，照明產品需求強烈，公司規模膨脹迅速。從1998年1000餘人很快發展到2002年的1萬多員工。業務增長也達到十幾倍。2002年營業額達到20多億元。


老闆的意外收穫


　　公司老闆看到自己的企業快速發展，欣喜之餘是一些擔憂，畢竟原來很容易掌握的公司運營情況，現在變得複雜起來。財務部有100多人，可檢視某一天的財務情況，卻需要半個月之後才能得到。在H公司，如果一個新人要去財務部門結賬，被稱為“1～2個月找不到門”。因為H公司的財務部門有十幾個名稱，出納室、結算中心、會計室、工資結算辦……

　　不僅財務管理多頭、多帳，與生產和銷售“幾張皮”，生產、銷售、庫存也是“不能看”、“不能查”，查也查不清。比如有的發貨單壓了半年還沒有出貨，原因是財務沒有及時將客戶貨款已到的資訊傳遞給發貨部門。如此造成違約賠付不說，更有多項工程定單因此失去。

　　好在市場局面較好，H公司不愁沒有客戶上門。但老闆已經感到自己隨時坐在火山口上。於是請了一家當地的管理顧問公司，每年付給相當的顧問費用，試圖改善管理混亂的局面。其實，在管理顧問公司中，有一條不成文的辦事原則—不捲入企業的人事矛盾中。而在H公司這樣傳統的民營企業中，幫派、親緣關係代替行政管理制度是管理混亂的根本，所以管理顧問公司最終只成為了“形式”。然而讓老闆事後欣慰的是，付給顧問公司的錢沒有全部打了水漂，他由此發現了一個日後改變公司局面的人，他就是目前已任公司副總裁的張堅定。

　　單從名字，可以感受到這個“特殊的人”的某些特點。日後的實踐證明，人如其名—做的事也向他的名字一樣—堅韌不拔，直奔目標。H老闆當時並非是看上了他的名字，而是發現這個管理顧問有些特別，經常會在車間、倉庫等一線部門轉悠或與工人交談，而別的顧問多是坐在辦公室裡找中層幹部開會。這樣的細節給注重基礎工作的老闆留下很好的印象。當老闆決定請顧問公司走人的時候，留下了張堅定。

　　在讀MBA的老闆悄悄與這個小夥子透點底，管理顧問不行，他想嘗試另外一條路—資訊化管理。不曾想，這個想法正是張堅定心裡在打的算盤。張堅定以前為了熟悉電腦曾經專門開了一個小電腦公司。後來，他開始痴迷起資訊系統的應用起來，而能讓H企業用上ERP，實現監督管理的職能，是他以員工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的願望。那是在2001年6月，一個生產和財務都相當混亂的民營企業，資訊化管理之路就開始緩緩清晰起來。


ERP是人與管理的較量


　　擺在張堅定面前的當然不是一個可捏可壓的泥人，要實施ERP，他首先要“闖江湖”。 在H公司，很多懂技術、懂業務的人才因為不知“江湖水的深淺”，而“死得不明不白”。對於這樣複雜的人事環境，張堅定這個“外來的和尚”倒無所畏懼，他不求職位，不求多高的薪水，只是想作一個“實驗”，將ERP應用在H公司中。

　　憑藉作顧問時到處轉悠打的底兒，張堅定摸出一個套路，就是“只有打破常規才有生存的希望”，按照公司的組織體系自上而下推行ERP，只有死路一條。要抓兩頭—對老闆，“聊天就是工作，通過聊天步步鋪墊，逐步灌輸和改變其觀念”；對於各業務部門的中層幹部，跨過去，不指望他們能夠出多大的力進行支援，只要他們不公開對立就可；重點的心思放在基層員工身上，消除他們害怕丟失工作的種種顧慮，幫他們學會使用計算機。為了快速推廣ERP，針對不同的層次，張堅定暗地採用了不同的策略。

　　在一些ERP廠商頻繁接觸H公司的當口，鼓動老闆儘量讓公司中高層管理人員參加產品演示會和培訓會，給他們多一些認識。在2001年12月H公司選定了T公司的ERP之後，立即開始將自己培訓的8個ERP小組專職人員“撒”下去，到各個業務部門展開培訓。

　　比如H公司有幾個倉庫，分散在8個地方，有的相距10多分鐘的車程。所有倉庫一共十幾個管理員。經過事先調查，他們全部沒有碰過計算機。因為不能耽誤工作，給他們進行強化培訓就要插空，甚至經常晚上培訓。這些員工一方面擔心自己丟了飯碗，一方面更不願加班培訓，認為應該做好計劃慢慢培訓。可原本倉庫管理員就不多，要想工作和學習均在白天進行，不僅增加倉庫管理人員還要增加ERP組的人手。增加員工要經過報告、審批等一系列程式，後面的工作乾脆無期了。

　　張堅定經過反覆摸索倉庫管理員們的心思，認為其關鍵是害怕ERP專案組將來替代他們工作。於是向他們保證，ERP專案組只是幫助學習計算機的小老師，並堅持培訓是必須的，不能講按步就班。同時儘量幫他們巧妙利用零碎時間快速操練。表面看起來，這些細節實在太瑣碎，然而正是這些小小事件的成功積累，才將ERP的印記一點一滴地砸入H公司這個大磨盤上。

　　當然，建立ERP的關鍵是要打好基礎、實現資料的資訊化管理。H公司曾經為了便於管理，在2001年初試圖統一產品名稱。然而最大的問題是，銷售、生產、財務常常各有一套名稱，統一的時候都各自強調自己的那一套最重要。為了統一編碼，半年時間曾開了100多次會，也沒有最後的方案。從ERP專案簽訂之後，在2002年1月，張堅定進行了各個部門的走訪和了解，最後站出來宣佈自己的決定—按照客戶叫的名稱編，沒有商量。張堅定說，這一關雖然最後只用了一週的時間就通過了，但確是動用了他的全部解數，包括“連蒙帶騙、假傳聖旨”，“ERP是我們的目標，只要在朝著這個目標靠近，什麼辦法都要嘗試。ERP不是技術的應用，而是人與管理的較量”。

　　在2001年3月，產品編碼完成、各基層部門的培訓也逐步完成之後，系統進入資料匯入階段，然後開始多次試執行。這時各業務部門需要做兩套帳，既做手工帳，也做電子帳。如果說張堅定在前面的幾個月的時間裡已經初步練就了“刀槍不入”的本事，這時就是對這種本事的再提高。比如他聽得最多的就是“你是準備把公司搞散了算是吧？”尤其當系統執行出些小毛病的時候，如果廠商沒有及時趕到，所有的不滿也都會潑在他一人身上。對此，張堅定倒很平靜，他說“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。


開局就是佔勢


　　在2002年5月，H公司的ERP成功上線了。營銷中心、技術開發中心、製造中心、品質部、供應部、財務部全部被ERP系統連線了起來。目前，老闆看到的財務資訊，再也不是半個月以後的“冷飯”了，開啟電腦，實時查詢。與H公司接觸的兩年時間中，張堅定從管理顧問、到H公司ERP專案組負責人，到兼H公司生產廠廠長，再到現在的公司副總裁，職位在逐步走高，而現在眾多員工，包括當初眾多向他潑冷水的人對他表示的尊重，不簡單因為他的職位，而是他們信任他，把他當作哥們兒。這一切，因為ERP發生了作用。

　　張堅定根據他的體會，想要告訴業界同行的是，對ERP要有信心。實施ERP不應該以應用多少功能、多少模組為標準，而是要有一個好的“開局”，形成一個可以為資訊化所用的“勢”。比如，不要指望一開始什麼都改，改業務流程、改員工習慣，而是要“激發人氣”，讓員工接受實施ERP的人，再逐步接受ERP。企業的ERP應用分為四個階段：初級階段，系統執行起來；第一階段，實現業務和生產的監督控制和查詢；第二階段，與企業員工的利益聯絡起來，實現績效考核；第三階段是分析決策。只要梳理好企業的“管理土壤”，ERP成長就不是問題。2003年H公司的任務是利用資訊系統開展績效考核，同時在分公司推行ERP。張堅定這時的心願是—停下來休息幾天。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20359/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。