ERP專案管理實戰談（轉）

ERP專案管理實戰談
看了很多關於專案管理的書，也聽了不少這方面的培訓。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應用，可能大多數專案都不得善終。其實，在有經驗的ERP專案經理眼中，專案管理並非書上講的那麼理論化，重要的是必須抓住專案管理的關鍵點，只不過如何抓這些關鍵，作為企業方與實施方有不同的側重點，如何處理協調，需要雙方專案經理表現出最大的智慧與合作的誠意。

　　專案伊始，專案經理就必須掌控全域性，ERP專案更是如此了。這是一場爭奪戰，企業方與實施方，將在這裡展開第一次較量。誰擁有的資訊越多，誰將佔據主動。一般而方，企業方的專案經理相對於實施方專案經理一般處於資訊劣勢，好比你裝潢修房子，由於資訊的不對稱，如同使用者一般都會被裝修商擺佈一樣。ERP實施之初，很少有企業可以清楚地界定自己的需求，並在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，週期悠長實施方總是胸中有數，而企業方由於缺乏專業人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導企業，當然，這一切都是以管理理論的巨集議崇論的高度再加上當今最新技術發展方向為晃子而引伸發散，在實施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業方往往艱於呼吸視聽，只有誠惶誠恐地點頭稱是，最後簽字劃押。待事後發現不對，則早已木已成舟矣。而另一個極端是，企業方憑請一些半桶水來作專案主管，你說他不懂呢，他要麼是一個在大學裡教管理資訊系統的教授，要麼是一個有一些軟體開發經驗的程式設計師。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統的實施經驗、對企業管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經驗加上手握企業老闆賦於的資訊化建設大權把雙方匯入到一場零和遊戲的拚殺之中，企業方總是抱著懷疑的心態去看待實施方的任何建議，把實施方為控制專案風險所採取的合理措施統統視為損人利已的單方面行為，從而導致雙方不能建立雙蠃的合作機制，雙方在實施過程中不斷爭論，為解決每一個問題都要付出巨大的努力，彼此間的脣槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同，使雙方專案組成員處於高度的緊張對抗之中。其實這種作法對於專案管理而言是最為危險的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業的ERP專案實施過程中，企業方應當聘請那些有過多年ERP實施經驗的專業人士出任專案經理，這樣做對企業與實施方都有好處，一方面富有諮詢實施經驗出身的企業方專案經理不致於讓企業聽任實施方的左右擺佈，另一方面，作為曾經滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致於使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關係。

　　接下來的關注的重點，就是專案的目標和範圍。這是專案實施中的另一大關鍵。目前在國內關於ERP軟體的合同或協議想要清晰地界定專案的目標與範圍是相當困難的。這也是企業與實施方經常產生爭議的關鍵。實施方通常會控制目標與範圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風險的原因。而企業方總想花較少的錢辦較多的事，專案的目標過大、過多，範圍過寬，而ERP專案本身是一個高風險專案，過多的目標、過寬的範圍對雙方駕馭控制專案都是極為重大的挑戰。總之，這裡邊確一個度的把握問題。實施方為控制風險與成本，一味求小當然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導致專案方案十分複雜，對使用者應用水平、企業管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯，使ERP專案的實施走上不歸路，最後造成最大的不經濟。筆者曾遇到的一個企業老總，因為企業的成本長期不準，準備上資訊系統。眾所周知，企業的成本不準涉及到製造、採購、庫存、銷售各個業務環節，如果只上一個成本模組是不可能從根本上解決這一問題的，這就要求企業必須將生產與物流都納入到ERP系統之中，而此公卻武斷地認為成本是財務做的事，對企業而言就是實現電算化軟體就行了。這就造成系統的目標與系統的應用範圍嚴重不符，在定義了一個高的應用目標後，卻只給出了一個極小的應用範圍。而要制定出合理的目標與範圍，需要合作雙方表現出高度的智慧和極大的合作誠意，作為實施方應當最大限度地去提高客戶滿意度，從而提高自已品牌美譽度。而作為企業方，也要在保證企業實施ERP的基本目標和關鍵需求得到滿足的前提下，充分意識到專案的風險控制的必要性，企業方的專案負責人必須要有大局觀和魄力，不要拘泥於追求細節完美，而更重要的是要確保系統關鍵目標的實現。畢竟，一旦專案實施失敗，企業所有的目標一個也不會實現。

　　專案計劃的執行，是ERP專案實施過程中問題最多的地方。企業執行計劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執行過程中，又嚴重缺乏執行力，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴格執行。筆者曾經實施一大型企業的ERP專案，專案伊始，其農民企業家竟口出狂言，想當然地命令我們必須在一個月之內完成，筆者雖然據理力爭，但面對強勢且一竅不通的老闆讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應企業許多不切實際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做專案，而一旦專案到手，實際上往往不能兌現承諾，然後用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因，造成專案計劃從一開始就不具備可執行性。依筆者的經驗，專案計劃是否可控制，主要取決於專案實施過程中，企業是否具備強大的執行力，企業專案經理如果沒有言出必行的魄力，專案計劃的可執行性必然很低，所以一個具有強大執行力的專案經理才是專案計劃執行的有力保障。同時專案計劃的制定也必須要考慮到企業本身的實際情況，否則，根本不可執行。在上面所舉的成本實施專案中，由於企業的產品多樣化，每款式下面有數十個不同的品種，而企業基礎差，缺少完備的技術資料，這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了儘快上線，雙方通過協商決定BOM暫時只建到款式上，這樣先保證企業儘快見到效益，今後，再加強企業的技術管理，條件具備後再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案，也符合當時企業的管理現狀。但當這個方案正在執行中的時候，企業專案負責人又提出要進行精細化管理，極粗細兩套BOM同時上系統，先並行，最後以細代粗，並制定了一個理論上可行，實際上會給企業的日常收發料、成本計算帶來無窮麻煩的方案，欲強制執行。當然，這種方案在實際中根本不可能執行，單是試圖在極差的管理基礎由建一個細化的BOM就將讓此專案胎死腹中，所有完美的計劃都成了過眼去煙。

　　專案執行中的人力資源管理。任何專案，都需要人來做。而ERP專案更需要高素質的人才參與。但依筆者的經驗，專案過程中不發生專案組成員變動的專案，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經做過的一個專案上，企業方的總裁、付總就先後出走達五人之多，專案組成員也在企業人事風暴之後，面目全非，面對煥然一新的專案組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景，特別當專案進展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。

　　說到人力資源管理，就不能不講專案中的溝通了。專案溝通對於整個專案至為關鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個專案所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面專案組成員內部的溝通，專案組與企業高層、各業務部門的溝通。企業方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術的，不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據筆者統計，實施過程中，無效溝通佔溝通總數的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態，即做是當時沒有體現出成效，也有助於將來雙方解決問題。

　　如何進行有效的溝通，其實並非很難。依筆者的經驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權謀敗露，必然導致事與願違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎，至於溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統一的模式。

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