解讀三角關係(ERP)(轉)

企業 諮詢 軟體商 三者之間的關係
企業管理資訊化最典型的應用莫過於ERP。關於ERP實施成功率的問題，許多人做過統計，有說成功率為零的、有說三成成功三成OK四成失敗的。除了ERP的鼻祖Oliver Wright先生之外，就沒有比較樂觀的。有些企業因此對ERP望而卻步。面對這些評論，我認為正確的解讀應該是：實施ERP、搞企業管理變革創新是有風險的，正確認識和把握並有效規避這些風險很有必要。

許多同行早已分析出“人”的問題、一把手的重視與參與問題、變革管理問題、實施環境和基礎條件問題等等原因導致了ERP實施失敗。筆者認為，這些是導致ERP風險的重要原因，但絕不是導致ERP風險的罪魁禍首，主要的原因在於沒有清晰地認識到軟體公司、管理顧問和企業之間的互動關係。引用一個可能不太恰當的比喻，軟體公司、管理顧問和企業之間的關係如同製藥廠、醫生和病人的關係（請允許筆者申明，把使用者企業比作“病人”，並不一定是因為這個企業真的病了，有時候需要“保健”也是可能的）。這裡我把三者之間的關係稱為“三角關係”。中國企業ERP的成敗，和整個社會對這“三角關係”的互動機理的理解程度密切相關。只有這種三角關係良性互動，才有提高ERP實施成功率的基本社會環境保障。

時下，可能是由於競爭壓力過大，賣藥的要自己當醫生，好給病人多開自己品牌的藥，或者買通醫生，讓醫生成為特定品牌藥品之代理。如今某些國內藥廠自開醫院，自設藥店的不在少數。這樣，開大方子、用大劑量、藥不對症，病人得不到及時有效的救治，甚至死亡也就不足為奇。做企業管理資訊化也是這樣。軟體公司自己為企業做實施，或者和管理顧問公司綁在一起，向企業推銷軟體產品，當然是不遺餘力，專案搞得越大越好，軟體賣得越多越好。這樣，過度承諾，軟體所提供的和企業所需要的相去甚遠，企業一片怨言，或者有苦說不出，也就不足為奇了。

三角關係的非正常互動

在說三角關係之前，讓我們先看一看直線關係：軟體公司（製藥廠）和企業（病人）的關係。軟體公司的運作模式是怎樣的？軟體公司希望經濟批量地生產出不同型別企業需要的管理軟體，最好能夠提供傳統的產、供、銷、人、財、物的管理功能，也能服務於市場、服務、資金、投資等等職能 ；最好能夠不僅滿足跨國公司和大型企業的需要，也能夠方便地滿足中小企業的需要；最好不僅能夠滿足製造業的需要，也能滿足金融、零售、能源、公共事業、服務業的需求。為了使用一把鑰匙開所有的鎖，各行業的特徵被軟體公司弱化。當然，為了證明我的軟體符合你的特定需求，分行業的產品包裝是少不了的，這樣就出來了某某軟體某某行業解決方案。試想世界上有幾家軟體公司真正提供分行業的垂直解決方案？這種承諾又需要多少投資、多大規模的開發隊伍、外加多少典型行業公司參與試驗才能兌現？

通常，我們的企業又是怎麼想和怎麼做的呢？我們的企業已經發展到開始關注管理問題的時候，聽說不少企業搞ERP能夠提高管理水平，能夠解決一些現實的管理問題，又聽說是“一把手工程”，做不好失敗風險很高。某某彙報“一把手”以後，“一把手”說，那就先成立一個啟動委員會吧。於是該公司從各部門調集了代表成立了啟動委員會，畢竟是一個計算機專案，公司原來搞電腦的那幾位少不了參與。決策程式就套用傳統的供應商選擇程式，先打聽一下主流ERP軟體供應商，國產的、進口的全要包括進來，列出十家左右長名單。然後把這十家的人叫過來介紹情況，如同做一次深入的中國管理軟體市場調查。筆者遇見過不少這樣的委員會連續數月忙得不可開交。然後，列出短名單，組織“詳細”的需求調研，通常是一天到一週左右，就類似的問題，所有相關的業務部門領導和人員被“盤問”數次。然後要參觀樣板客戶、多方交流、參加有關專題會議等等。這樣的過程一般會長達一年左右，最後不一定能做出正確的選擇。筆者見過太多這樣的客戶，由於缺乏對ERP這一複雜、無形特殊商品的基本知識，對各種報刊觀點、推銷、噱頭搞得無所適從，把世人皆知的失敗案例當成成功案例膜拜，把中肯的意見當成不敢承諾和沒有誠意，分不清紛繁複雜需求的主次和重要性，面對軟體推銷人員的過度承諾缺乏起碼的鑑別能力。

好不容易到了專案實施階段。軟體公司在與客戶的直線關係中，你買了我的軟體（“藥”），就得吃下去，雖然我的軟體不那麼符合你企業的實際需求（“不對症”）。我的軟體不能真正支援集團運作模式，只能每個成員企業各買一套；我的軟體不能支援你所希望的業務流程，只能要麼按我的軟體來，要麼你自己想辦法。說到底，在直線關係中，軟體公司是遊戲規則的制定者，也是遊戲規則的實施者。企業被軟體公司牽著鼻子走是很自然的。每每看到“被人騙仍為人點錢”的情況，禁不住為這些企業嘆息，你並沒有能力自己選擇對症的藥物，而偏偏自己去藥店買藥而不去醫院看病，隨意用藥的風險也只能自己獨立承擔了。

我並不是鼓勵病人都要去醫院看病。其實如果是小感冒，為了提高效率，完全可以直接去藥店買藥，並不一定要請醫生診斷。

很多聰明的軟體公司已經認識到這一點，客戶需要的是針對問題的解決方案，而不僅僅是軟體產品。因此，軟體公司和“管理顧問”捆綁在一起，形成欺騙性更大、隱蔽性更強的直線關係。目前業界主要有兩種捆綁形式：一種形式是軟體公司自設所謂“諮詢服務部門”，號稱可以向使用者企業推薦最能滿足其需求的產品；另一種形式是軟體公司和管理顧問形成戰略聯盟，共同進退，以顧問的面貌出現在使用者企業面前。這兩種形式背後的一隻手就是軟體公司的產品。所以，使用者企業必須練就識別這些“假顧問”的能力，方可保護自身利益，並選擇真正獨立的管理顧問，從他們那裡得到中肯的意見。

現象的背後

由於三角關係的良性互動沒有形成，市場上出現了許多怪現象。比如，軟體公司向使用者單位指定推薦管理顧問（這樣的顧問獨立嗎？） ；顧問公司幫著軟體公司推銷軟體，做軟體公司的Pre-Sales，為軟體公司做產品演示（這樣的顧問獨立嗎？） ；軟體公司的諮詢服務成果總是往軟體功能上靠 ；諮詢公司代理軟體產品等等。

中國管理創新服務市場機會很大，但一直難以形成成熟有序的市場，中國管理諮詢業啟蒙近十年後的今天，我們全國的市場容量比不上一個中等美國城市的市場容量，我們一家諮詢公司的年營業額比不上歐洲一個比較大的訂單。其根本原因在於三方面： 客戶不成熟、軟體商不成熟、顧問不成熟。

1.客戶不成熟。集中表現在客戶在採購軟體和服務時，照搬採購硬體的辦法。客戶尚未真正認識到軟體和諮詢服務的價值，覺得硬體值錢，而軟體可以盜版，諮詢可以免費。到今天，還有許多企業先買硬體、後買軟體、最後請顧問，而不是逆序。國內一著名企業老總把這種情況歸結為“小農意識”作怪，我覺得不無道理。小農意識體現在只相信自己身邊看得見、摸得著的東西，“他人養的豬就不是豬”，實在是話糙理不糙。2.軟體商不成熟。軟體商言過其實是常有的現象，縱論諮詢服務的（不獨立的）也大有人在，常常搞得客戶不知所措。3.顧問不成熟。顧問不能做到真正獨立，或者顧問經驗不足，無法準確把握客戶需求。一句話，顧問不夠專業，就缺乏在客戶面前的話語權和影響力。

如何良性互動？

那麼如何使三角關係實現良性互動？獨立管理顧問應該建立和多家主流軟體公司的合作關係和實施能力，並達到適當的平衡，不能讓人想起某某家諮詢公司就是做某某軟體的。軟體公司應同管理顧問合作，將管理顧問作為其銷售渠道之一（藥可以走醫院和藥店）。

企業應該根據自身實際情況決定是否需要管理顧問的幫助。如果確認自己沒有能力或時間去甄選軟體公司，就應該先選擇管理顧問，再由管理顧問選擇軟體公司。管理顧問必須切實理解使用者企業的需求，站在使用者企業的角度（而不是所代理軟體公司的角度），為使用者企業選擇貼切的解決方案。如果管理顧問有能力的話，使用者企業可以考慮使用管理顧問進行系統實施，保證軟體功能按企業的實際需求得到應用。

使用者企業應自己或請顧問選擇合適的軟體公司。軟體公司應向使用者企業提供軟體的升級、維護等服務；使用者企業應將新的系統需求反饋給軟體公司，協助他們發展更加符合本行業特點的功能。

如此一來，軟體公司、管理顧問與使用者企業之間的三角關係必然朝著健康的方向發展，產業也因此而日趨成熟。但是，這必定需要一個過程。早在2000年，一位知名五大諮詢公司亞太區主席就曾斷言：在中國形成成熟的管理諮詢市場需要30年左右的時間。但願我們這一代諮詢人能在退休前看到這一天。

（本文作者系畢博管理諮詢公司高階經理）

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