ERP諮詢顧問在推進BPR中的八大策略(轉)

ERP諮詢顧問在推進BPR中的八大策略
BPR不僅僅是個技術問題！由於BPR涉及面廣、層次縱深，通常會受到傳統思維、習慣勢力、利益/權利重新分配等因素的抵制。許多企業不瞭解BPR主要適用範圍，就不切實際地期望它能解決企業管理中廣泛的操作問題。同時，對BPR實施的週期估計不足，在沒有解決企業戰略性、技能性等方面的問題和實現員工觀念、企業文化等長期因素相應改變的情況下，要求業務流程的短期躍進。結果，引發了企業中各個環節的反彈，不僅沒能得到期望中的效果，反而損失得更多。

ERP是服務於企業內部，面向決策與控制，以共享資料庫為基礎的電子化資訊平臺，其管理理念、控制目標、實現手段與傳統的手工管理有很大的不同。因此，企業推進資訊化，實施ERP必須經過業務流程重組（BPR）這一階段。
　　
　　BPR通過系統、縝密的分析對流程中的非增值環節如等待、返工進行清除（Eliminate）和簡化（Simplify）；對保留與調整的流程按照既定的業務目標進行整合（Integrate），使其更加合理與容易操作；對整合後的流程藉助IT手段—即將實施的ERP系統使其得以真正的應用—自動化（Automate），是諮詢顧問參與/推進企業資訊化建設的核心任務和重要職責。
　　
　　然而諮詢顧問在企業BPR中的作用和職責絕對不像以上描述的這麼簡單。經驗證明，即便參與專案的諮詢顧問箱裡裝滿了各種各樣的實用工具也不見得其BPR在使用者方的推進就會順利。因此，諮詢顧問要在弱勢環境下推進BPR必須講究現實策略的運用。
　　
　　一、諮詢顧問必須以良好的品格素養、專業的業務技能、協調一致的企業形象和團隊精神贏得使用者的認可與尊重，這是諮詢顧問展開BPR專案的前提和基礎
　　
　　適宜和統一的著裝、得體的舉止、良好的品格和專業的技能通常能在專案的起步階段樹立起客戶對合作方、對參與BPR的團隊和諮詢顧問個人的信心。從信心到信任，從客戶關係到朋友關係、工作中的主動相助，諮詢顧問必須從自身做起積極主動地營造有利於BPR的客戶方實施氛圍。
　　
　　二、諮詢顧問必須具有良好的心態

　　不管你面對的人在客戶方層面的高低、職權的大小、能力的強弱、相貌的好壞，都必須且應該謙恭待。交流時特別忌諱與客戶“搬死理、摳概念、惹是非、論短長”藉以抬高自己。
　　
　　三、諮詢顧問必須善於“傾聽”

　　“傾聽”的策略是帶著問題聽，有重點地聽，這樣可以最大限度地節省客戶與諮詢顧問的時間，減少工作的反覆。“傾聽”的重點是：
　　1、客戶當前流程與該行業的“最佳實踐”、即將實施的ERP系統基本流程不一致的地方；
　　2、客戶個案的特殊性（通常是一些約束條件，阻礙了客戶達到“最佳實踐”），藉以分析、理解客戶建立其當前流程、管理體系的目標與動機；如果有可能，儘量多地瞭解客戶流程變遷、調整的一個完整過程及動因；
　　3、客戶對於變革的基本態度（這一點通常要靠感悟）。
　　
　　四、諮詢顧問必須具有強的表達能力、溝通技巧，其目的是通過交流讓客戶接受你的認知、思想和方法

　　溝通的原則是：自信，但不傲慢；具有主見，但不強加於人；充滿智慧，卻不惹人討厭；言簡意賅；真誠、理解他人、充滿人情味。溝通的策略包括：
　　1、在完整理解客戶的言語及問題之前，不要急於回答客戶的問題；在專案組沒有對客戶的BPR方案做出完整、系統的設計之前不要過早地引導使用者、表明態度，以便給自己和專案組的其他成員留下進一步思考和調整的餘地；
　　2、溝通內容、主題與被拜訪人的相關性（謹防東拉西扯，言語不著邊際，甚至口無遮掩）；
　　3、用客戶熟知的概念、言語、表達習慣進行交流；
　　4、不做虛假承諾；
　　5、面對不同層面的客戶，處於BPR的不同階段，採用不同的交流策略。

五、如何使專案組提交的BPR方案在客戶的決策會議上得以通過，這是專案組和諮詢顧問需要面對的更大挑戰

　　通常的策略有：
　　1、不要指望一次會議解決所有問題，因此對專案不同階段的會議必須設定可性的預期目標。一般來說，達成共識的內容在會議上要以決議、備忘錄的形式確定下來；仍存爭議的環節不要拿到會上做僥倖的嘗試；
　　2、會下事先必須與參會人員就會議的主題、內容、觀點進行充分的溝通，會上要做的就是舉手表決；
　　3、諮詢顧問的陳述性發言必須令人信服：
　　採用類比、量化的方法說明BPR的實施效果。如可以從某個環節的改變中節約多少成本或從某項追加投資的改變中獲得多少收益，必須實實在在、有理有據；
　　必須提供中高層、職能部門認可/支援的專案預算體系（包括投資與進度兩個方面）；
　　BPR的方案在目標企業推廣應用的可行性；
　　具有可驗收的標準。
　　4、讓客戶方的領導主持會議，藉助客戶方領導的權威與尊嚴去統一參會人員的認識和觀點，讓客戶自己得出結論；
　　5、會議時間不宜過長，一般不要超過2個小時。

六、如何面對“不配合”的客戶

　　這是每個諮詢顧問在專案進展中都會碰到的棘手問題。對此SAP有個形象的比喻：“如果你只有一把斧頭，所有的問題在你面前都會是一枚釘子”。為此，諮詢顧問必須善於運用各種手段、資源處理這類問題。以下是我們在實際工作中遇到的一些具有代表性的問題和我們通常採用的行之有效的處理辦法：
　　1、BPR是“份外事”—一開始就把BPR在企業內部的推進作為客戶方工作計劃的一部分並落實到相關的職員身上；
　　2、忙、沒時間—請職員的主管對其手頭的工作進行調整；安排加班；對工作任務從結構上進行再分解；最後是調整人員；
　　3、工作質量不符合要求—通常是對客戶的培訓工作沒有到位，跟蹤客戶的工作程式，檢查其工具使用的有效性、對問題、概念、要求理解的準確性；
　　4、工作延誤—經常與客戶保持溝通，隨時掌握進度，隨時準備解決客戶工作中的“攔路虎”；對於關鍵路徑中的節點，更要特別關注，否則就可能會延誤整個專案的進度；
　　5、採用客戶管理層授權下的定期考核、獎懲兌現等內部施壓方式通常能非常有效地化解以上提到的種種問題。
　　
　　對於不合作的客戶，非常重要的一點是諮詢顧問必須使這類客戶感到並相信你是在真心誠意地幫他，通常諮詢顧問一個小的善意舉動都會引發他們對你及你安排的工作態度非常顯著的變化。
　　
　　七、當專案組提出的BPR方案與客戶方發生衝突時怎麼辦

　　策略和負責任的做法不是相互“較真”，也不能把客戶引導到“向誰靠、誰遷就誰”純意識的誤區：
　　
　　1、如果專案組的方案誤漏的一些因素被客戶指正了出來，那麼正確的態度是感謝客戶對你工作的支援，重新考慮專案組的方案；
　　
　　2、最大限度、最大可能地考慮來自客戶方的意見，詢問和分析支撐客戶意見的緣由。在專案組和客戶的提議都可行的情況下采用客戶的意見；如果直接採用有問題，則在專案組的方案中儘量多地考慮對客戶緣由的支援；
　　
　　3、在預測到客戶的思路與專案組的思路相差較大時，我們的做法是事先並不做出結論，而是拿出幾個比較方案讓客戶來進行對比、選擇，通常情況下，客戶最終選擇的往往就是我們準備推薦的；
　　
　　4、如何面對客戶需求、觀點的波動？最好的辦法是平靜地接受。儘管這種波動會給諮詢顧問的工作帶來反覆，但至少說明客戶在非常認真地對待自己的工作，這本身就是對顧問工作的最大支援。當然，除非有大的紕漏或問題，一般在下一階段工作展開之後不應以個別人的意見為主輕易調整前一階段已經成型的內容。
　　
　　八、諮詢顧問如何完滿結束自己的工作
　　
　　1、收集、整理與專案相關的所有文件，進行分類按階段排列；
　　2、製作專案交驗文件，按專案的關鍵節點、里程碑貼上專案的階段交驗記錄，並與專案的先期計劃、交驗標準進行對比性說明（專案的目標、質量、進度與成本）專案已經到了可以交驗的階段；
　　3、請專案組的其他同志對自己的以上工作提出改進意見；專案經理做最後把關；
　　4、在整個專案結束後，通過交驗大會的形式確認專案的正式交驗，以便給整個實施工作劃上一個完滿的句號。
　　
　　以上簡單闡述了ERP諮詢顧問在推進BPR時的一些現實策略，本身並無深奧之處。但如果運用得當，則對提高顧問工作的效率與質量，實施方的品牌與美譽度都有非常大的好處！

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