ERP軟體為什麼水土不服？(轉)

ERP軟體為什麼水土不服？
IT技術已經滲透到人們生活的方方面面，並且對國民經濟產生了越來越大的影響。電子商務、CRM、資料倉儲等新技術使企業面臨前所未有的機會，但是一個不容忽視的問題擺在眼前：如果企業內部資源尚未通過資訊科技完成優化配置，又該怎樣充分利用外部手段創造新的價值？於是，矛盾的焦點最後還是落在了ERP上。但是面對ERP實施成功率低的事實，我們不得不對ERP系統固有的種種問題和實施風險進行剖析和關注。

　　 水土不服，進口ERP拖垮企業

　　20世紀90年代初，部分國內企業開始使用國外的ERP軟體，但在合作過程中，由於一些企業完全照搬了國外同行業公司的經驗、流程，結果事與願違。

　　吉林省長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億元人民幣。為了獲得競爭優勢，保持快速增長，該公司決定採用一套福特公司正在使用的ERP系統。1997年該廠領導經過認真考慮，專案上馬了。在實施過程中，該公司要求在系統應用中實施多結算模式（現款現貨、預付款、換貨、退貨），將任務細化成不可再分割的單元；並希望在實現多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權；對於既是供應商又是銷售商的中上游企業，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內生產企業運作模式。但由於國外廠商是基於信用制社會設計的資料庫結構，與國內的準信用制社會運作模式不適應。所以該廠只得對採購、物流、生產、營銷、客戶管理、財務等各個環節進行了重大改組。經過這種削足適履式的改組，系統上線實施後，卻並不能滿足工作的實際需求，系統與原有工業控制、財務系統不匹配，導致業務環節增多，應收賬核對不清。

　　最後該企業不但沒有達到降低成本、提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制和核心競爭力。產值、利潤下降了39%，各部門之間也因系統使用中的問題疲於奔命。在耗費了18個月的時間和兩千萬元的資金後，企業最終倒閉。在破產清算時，該廠的有關負責人感嘆到“是ERP拖垮了我們”。

　　浙江省某機械加工企業是省重點扶持物件之一，其產品曾多次榮獲國際大獎。1998年這家企業決定應用國外某著名ERP廠商的一套系統。在經過某著名的顧問管理公司高階講師培訓後，外方的工程師開始實施。但因為執行中業務流程變動程式出了問題，原本適用於國外銷售發票的列印方案在這裡不適用，程式無法及時更新，最後導致業務轉財務憑證附件的數量不對。由於國外對賬方式與國內企業不同，所以資料的顯示方式不能統一，不能生成符合客戶需求的財務報表。而且這套系統的稅控機介面規則與國內裝置不相容，在出具普通發票時居然出現了空白髮票的現象。系統上線不久，該廠的財務系統幾乎限於癱瘓，業務停滯，營業額下降40%，客戶大量流失。最後該廠只得忍痛將耗資近千萬元進口的ERP系統棄置不用，恢復到手工作業。

　　國外軟體是以信用制社會為基礎模型的系統，在業務流程、結算模式、信用機制、財務指標等關鍵環節上，與國內企業的實際情況嚴重脫節。任何管理系統都是從社會經濟生活的細枝末節中提取出來，經過抽象加工變成一種指導理念貫穿於軟體系統的設計思想之中。而國內企業正處於計劃經濟向市場經濟的轉型期，很多東西在調整變化過程中，如果在管理系統設計中不考慮這一點，必然出現南轅北轍的局面。

　　管理軟體的作用在於支援企業發展。實施一套ERP系統不能使國內企業達到國際化優秀企業的管理水平。信用制社會與準信用制社會環境的巨大反差，使得國外廠商基於信用制社會設計的資料庫結構不適應國內這種準信用制社會經濟環境。

　 三角關係，誰真正在為使用者負責？

　　從一些大型案例的實施應用可以看出，國外ERP軟體除了設計環境與國內不同以外，國外系統軟體公司在中國的營銷機制也是導致專案失敗的癥結所在。

　　目前國內銷售、實施的國外ERP系統是通過代理制實現的。國內代理商是一些IT硬體整合商或者軟體銷售公司，只負責商務過程。諮詢公司培訓師的工作是對企業各層主管進行培訓，並對企業做調研分析。開發商則根據諮詢公司的報告進行實施。諮詢調研、服務與實施是分離的，由於各家獨立核算，雖然三方都認真地完成了自己的工作，但各方考慮問題總要從自己的角度出發，那麼當執行過程出現問題的時候，到底誰應該擔當責任呢？更重要的是，由於缺乏管理外掛，實施人員走後，企業出現新的運營情況時，客戶根本無法對系統做出相應的調整，只得繼續購買新的軟體。

　　國外公司雖然在團隊合作方面具有一定優勢，但國外軟體是遠水不解近渴，投入費用也非常高。我們可以計算一下投入產出比。如果以每個國外軟體工程師一天的平均費用按1000美金計算，一個專案最少需要4個工程師，在3到6個月內全程跟蹤僅實施費用一項就是個天文數字。諮詢商培訓師更是按小時收費，而實施者不斷地向系統中加入客戶並不特別迫切需求的功能組，又實現不了客戶的個性化需求，最後專案變成了系統越來越龐大、週期越拖越久、費用越投越多的“黑洞”，如果放棄，幾千萬元的投資將付諸東流，而繼續上馬卻無法確定最後的預算。

　　如果國外的管理系統不適合中國國情，那麼國內軟體商又怎麼樣？誠然，國內並不缺乏優秀的軟體人才，也可以根據客戶的特殊要求對系統加以改造。但是一些國內軟體商提供的管理平臺太小，而且由於自身規模有限，很難把握國際先進管理經驗。很難想像用20萬～30萬元的投入，構建全國大型集團企業的資訊系統會是什麼結果。如此之低的價格，軟體商的利潤如何實現呢？某些軟體公司已經開始通過減少服務來減少開支，因此就出現了業務員充當培訓講師，軟體工程師給老總大講企業管理的情況。還有些公司只注重通過廣告吸引客戶，並不在技術研發和優質服務上下功夫，結果承諾的服務和成效與實際應用相差甚遠。還有些軟體商差分模組重複收費，或者故意拖延時間加收服務費，增加了客戶的成本，浪費了寶貴的時間。由此可見孤立地壓低成本對開發商和企業都是不明智的，如果專案各方面都存在著嚴重的缺陷，那麼即使再低的投資也是一種浪費。

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