深入理解ERP本質 走出成功實施第一步(轉)

深入理解ERP本質 走出成功實施第一步
自七、八十年代，國內企業開始實施MRPII，目的是強化製造資源的合理分配，以提高企業效益。81年，國家大力推進企業資訊化建設 ，試圖在管理水平上與已開發國家企業縮小差距。但是，由於種種原因，實施成功的企業甚少。中國企業紛紛上馬資訊化專案，然而普遍都對自己所實施專案感到困惑和疑慮。

　　什麼樣的基礎才能確保成功實施ERP？企業又應該如何理解這個本質呢？

　　理解本質

　　ERP的本質並不是建設一套系統再把它用起來，而是要用它切實提高管理水平，提高企業效益。因此，企業首先要認清自己的管理現狀，針對不同的管理現狀，ERP的應用也不同。

　　ERP專家陳啟申提到的八字方針：“知理、知己、知彼、知用”很有代表性。

　　知理：要讓企業中高層理解ERP。

　　知己：是指企業如何對自身進行細緻的管理診斷及巨集觀需求分析、流程分析及微觀需求分析以及整個資訊化的投資效益分析。

　　知彼：企業要在知理、知己的基礎上對合作夥伴有足夠的瞭解，所謂“知己知彼百戰不殆”。

　　知用：是指企業對ERP實施的評價和應用。

　　這八個字基本上涵蓋了企業在ERP實施中所要掌握的基礎內容，只有在這4個“知”上面，對於企業的ERP結構以及流程才會有客觀的理解，並且對於所要實現的目標也有一個比較明確的掌握。

　 針對不同應用需要不同方法解決

　　ERP中文意思是企業資源計劃，那麼企業資源都包含哪些內容呢？

　　企業資源可以分為六類：人力資源、財力資源、生產資源、營銷資源、行政資源和研發資源。企業實施ERP要對上述六項資源均衡考慮。根據“木桶理論”，一個木桶的容積由桶壁上最短的一塊木板決定，企業的綜合實力也由最薄弱的一個環節來決定。

　　國內某ERP廠商認為中小型企業在ERP專案當中存在一下幾個特點：

　　一、基礎管理相對薄弱，絕大多數企業基礎資料不能統一的整理，業務流程沒有基本的規範。

　　二、企業對實施週期要求相當快。既然是中小型企業，它對實施週期的要求是相當快的，一年對於它來說絕對是長的，大多數企業要求半年，甚至有的企業要求三個月就做完。

　　三、缺乏技術人員。為什麼說中小型企業不適合上大型的ERP應用系統，IT技術人員的投入也是相當重要的。當然投資的金額比較小，也確實是中小型企業面臨一個最根本的問題。

　　通過上述特點，該ERP廠商制定了相應的解決辦法：

　　第一，在ERP專案實施的開始，以及整個過程中必須要有一個明確清晰的專案目標；

　　第二，要選擇一個軟體供應商，他應該提供一個相對來說靈活可擴充套件的成熟軟體系統；

　　第三，企業應該制定一個切實可行的實施策略；

　　第四，軟體供應商或實施夥伴跟企業雙方之間應建立一個完善的專案組織；

　　第五，要有規範嚴謹的專案實施過程管理。

　　通過這些觀點和看法，在實施ERP的過程中，應該避免走向兩個極端：

　　一個極端是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，也就是說哪裡出了問題從哪裡下手，比如說營銷出現問題的時候，就上一套營銷管理軟體，抓營銷工作。

　　另一個極端是追求“大而全”，不管企業自身的管理水平處於什麼階段，都要建設大而全的ERP系統。

　　這兩種做法都是錯誤的，正確的做法是針對企業的六項資源綜合考慮，選準切入點，總體規劃、分步實施，這裡的“分步實施”不是指業務模組的分步，而是“分層實施”的概念，即企業的管理水平、人員素質達到了何種層次就實施何種系統。這幾個層次中，第一層是初始層；第二層是控制層；第三層是優化層；第四層是擴充套件層。

成功實施ERP，人員管理必不可少

　　《中國ERP成功應用分析報告》的起草人，王汝林教授就提到了對一把手在ERP實施中的戰略地位認識不足。之前企業一直在強調一把手在ERP實施中的作用，但是一把手在ERP的實施中究竟幹什麼，企業並沒有很好的解釋。不解決舊過程當中的新矛盾，新舊關係難以填平；不解決過程中的這些問題，已經上線的ERP系統也可能在執行一段時間後便失敗了。正是一把手的責任和職責，也是其在實施ERP當中的戰略定位。

　　因此，找準推動ERP的人是關鍵。但什麼樣的人是ERP的推動者？一般公司的做法是從選型到實施的牽頭負責人都是IT部門的負責人，但是實踐證明這未必是一種正確的看法。真正能夠推動ERP的人，應該是業務部門，是那些今後要使用ERP的人。ERP拋開系統軟體，就是企業管理。軟體是把管理原則固化的一種手段。因此，實施ERP要讓所有業務部門的人來推動，而且是所有業務部門的一把手來推動。人們都說ERP是“一把手”工程，實際上應該是層層一把手工程，每一個層面的一把手都要推動ERP。

　　實施ERP無止境

　　在ERP的實施過程中，弗森尤斯公司亞太區總監陳曉明博士認為應分為兩個階段進行考慮：

　　首先是一個實施的成功，基本上要求系統上線，穩定執行，能夠支援業務，加上資料準確、完整，這是實施的成功；確保ERP能夠覆蓋企業大部分的業務，並且穩定的執行，業務得到很大的提升，這是應用的成功。

　　整個專案上線以後大概三四個月後算是一個階段的結束，之後的應用是長遠的，上線只是一個所謂成功的第一步，但不代表所有的。其後不斷改進的應用成功才是永久的。

　　ERP不是一錘子買賣，ERP廠商不能過分強調ERP的作用，這會給使用者帶來過高的期望值，認為通過ERP可以一勞永逸。但是實際上企業管理的優化是永遠沒有止境的，因此ERP也是要不斷髮展的，過高的期望值只能帶來負面影響。在實施ERP的過程中，一定要保持一個客觀的心態，而不能抱有不切實際的幻想。

　　因此，只有在深入理解ERP內容的基礎上，在選型、人員管理、後期維護等方面不斷加強的基礎上，ERP的成功實施才能得到保障。
　

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