ERP系統實施和應用的風險管理（二）(轉)

ERP系統實施和應用的風險管理（二）
一次重大的比賽中，有位長跑選手一直以路領先，將其他選手遠遠的落在了後面，可是，就是這位全世界都以為將會奪冠的選手，最後卻只拿了一個很差的名次。原因很簡單，在還有一圈的時候他以為比賽已經結束了，就放慢了速度，當他意識到的時候已經晚了，所有被他落下的選手都紛紛超過了他，無論他再怎麼努力，也只能眼巴巴地看著金牌成為他人的囊腫之物了。這個故事啟發我們，在企業實施專案的時候，切忌不能“看錯終點”，以為系統上線了就可以慶祝了，我們知道，資訊系統成功與否不是以能否順利完成為標準的，更重要的是它在今後的運作中能否產生預期的效果，企業一定要弄清這一點，否則，就會犯了故事中的錯誤。

　　儘管系統的使用會引入新的風險，但這並不意味我們要對這一資訊化手段產生懷疑。只要合理有效控制和化解風險，實施ERP系統的企業就能夠獲得期望的收益和回報。在上一篇中，我們重點談了ERP系統的風險特徵，並根據特徵劃分為管理風險和技術風險。那麼在這一篇和下一篇中我們將以ERP專案實施和使用兩個不同階段來討論風險應對策略。這一講重點從ERP系統實施中的兩個方面來分析，即：

　　ERP專案管理

　　業務流程和功能

　　組織變革管理和培訓風險

　　組織變革管理和相應的培訓在ERP系統的實施過程中常常被認為是主要風險區域。在ERP專案初期的預算制定和業務特徵定義階段，企業為了降低專案實施成本，這一方面往往被忽視。由於ERP的實施會給企業或組織帶來相當程度的變革，而在變革管理和培訓方面缺乏足夠的投入是專案失敗的主要原因之一。ERP專案的實施需要改變員工的工作方式和崗位職責，所以員工在參與ERP專案實施方面經常表現出遲疑和缺乏積極性。另外，員工需要接收大量的培訓去熟悉改變了的業務流程，並且通過對系統的熟悉來獲得使用的技能，而這些是整個企業或組織適應新流程和新系統的關鍵。這些系統使用者對覆蓋整個企業運作管理的ERP系統應用效果起到決定性作用。

　　組織變革和培訓風險的控制

　　首先，對於專案決策者來說，確保整個組織都有共同的實施ERP系統的目標（願景），它包括定義實施ERP後企業所獲得新的能力和最終實現的收益。這個目標（願景）是實施ERP流程優化變革的基礎和業務驅動力。其次，在系統實施和上線階段，應該把這個階段看作是思想意識的“上線”。它要求專案決策者更加需要注重人的因素，它包括溝通、專案期望值的管理、教育和獲得所有各級管理人員的支援。期間的變革管理和培訓的實施必須涵蓋各級層面上所有與ERP系統實施有關的人員，提供給他們相應的技能和知識從而使他們能夠很好地參與到專案中去，並且更準確地理解在系統上線後如何去適應新的工作角色，最終實現專案的既定目標。另外，實施ERP系統的企業需要建立業務流程所有者機制，流程的所有者必須非常清楚該流程的任何不規範的行為將對其它流程所帶來的影響。對於流程所有者來說，一個關鍵成功要素就是不同流程所有者對不同流程和系統模組間的相互依賴關係有個準確認識，同時流程所有者間能夠做到有效溝通。

　　專案規劃和專案管理風險

　　一個企業在ERP專案實施的階段，挑戰主要來自對人員、流程和技術等因素的正確、合理和詳細的規劃和專案管理。在德勤管理諮詢公司於1998年發表的一篇報告中稱，在ERP系統的實施過程中，百分之五十左右的問題和阻礙是和人的因素有關的。這些因素包括專案優先權、資源的分配，實施團隊和專案組成結構，專案的所有控制權和溝通。許多企業往往對流程和技術因素重視有餘而對人的因素缺乏重視，最終導致令人失望的實施結果。 專案規劃和專案管理的風險控制

　　實施ERP的企業或組織需要有一種業務緊迫感來面對ERP專案，這樣ERP專案才不會中途停頓或夭折。這種緊迫性需要在對業務特徵和收益的描繪中強調，並且在使用者充分參與制定的實施計劃中體現。我們都知道，成功的專案都需要有詳細的工作計劃、里程碑和階段推進計劃作為指導。對於專案經理來說，同時還要具備一些相應的能力，它包括：

　　能夠很好地將IT人員和系統使用者融合在決策過程中

　　能夠做出關鍵和棘手的決定，例如是否實施由ERP系統引起的流程變動

　　很多企業在ERP上線後，就開始開香檳慶賀了。其實系統上線不是既定收益實現的時候，它只是獲得ERP投資收益過程的開始。優化的成本結構、對客戶的快速響應以及更有效率的業務流程是在系統使用過程中逐步實現並最終反映在我們的財務報表上的。事實上,系統上線的那一刻只是我們ERP之途的開始，我們的目的是實現投資回報而不是ERP系統上線本身。

　專案成本超支風險

　　造成ERP專案超支的原因在許多媒體上都有分析。原因包括企業變革管理的需要，培訓的投入和軟體功能無法滿足要求而導致的額外開發費用等等。另外，軟體系統的客戶化和整合也佔去整個實際實施費用的一部分。一般來說，在確保ERP標準系統能夠滿足業務主體需求的情況下，應該儘量避免客戶化定製，追求系統完美的與業務需求匹配是不現實的。其它的一些地方也存在導致費用超支的風險，例如低估了程式介面的開發費用，資料轉換，報表的開發和反覆整合測試等而產生的額外實施費用。除此之外，由於企業特點不同，還會有許多沒有考慮到的成本，這些往往隱藏在支撐ERP系統使用所需要的輔助專案中。 專案成本超支風險控制

　　控制專案超支風險最好的方式是通過明確定義專案的範圍，並通過充分利用第三方的實施經驗來細化專案支出。由於ERP專案涉及各業務部門，面比較廣，專案複雜、週期長。這裡可以建議企業儘可能把專案細分成適合控制的小專案，這樣即可以使專案能夠目標明確，更重要的是專案費用的控制難度可以降低。企業決策者們應該非常清楚地意識到化繁為簡，這有助於制定相應的管理機制去面對不確定因素導致的額外費用。專案的超支應該及時充分利用這些機制去預測和證實，以便及早採取控制措施。

　　BPR對業務運作的風險 對於熟悉過去那些基於單一業務功能系統的企業來說，基於流程並且具有高度整合性的ERP系統給他們提出了新的挑戰。BPR在優化流程、提高流程效率的同時，不可避免的帶來了潛在的影響因素。許多企業的管理層在考慮使用ERP系統時提出較多的問題就是崗位的變動。其實，這種疑慮是由於許多ERP系統實施商愛用業務流程重組（BPR）來描述ERP實施的第一階段。事實上，在過去我所經歷的專案中，算得上需要“傷筋動骨”的企業幾乎沒有。流程化的管理確實需要對崗位做出一定的調整，但我覺得這種調整更多的是關於原有崗位特徵的重新描述或者說特徵的調整，業務流程的優化造成不同程度組織結構和崗位特徵的變動是很自然。對於習慣過去的組織結構和崗位要求的人來說，新的崗位角色可能會造成很多的不適應，其特點就是在ERP系統使用前期某些業務職能不能很好地得到實現。另外，經過優化改動的流程如果在系統中沒有配置好同樣也會導致出現不正確的處理結果或業務控制被削弱的現象。

　　BPR對業務運作的風險控制

　　通過完善的企業變革管理和相應的崗位培訓，使系統的使用者對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、使用者和整個系統的影響有個正確的認識和理解。對於崗位的變動，應該採用公開和透明的態度和原則讓所有人瞭解，不要怕會產生阻力而遮遮掩掩，這反而會造成更多的猜疑和阻力。對於ERP系統的每個使用者來說，除了對與自己的操作有關的技能和知識有清楚的認識之外，還要有對系統有個整體的概念。另外，使用者的培訓和相應程式控制機制需要在系統上線前就明確定義。

　　許多成功實施了ERP的企業都會遇到這樣的情況，即ERP成功上線後遇到了業務績效下滑的局面。對於任何實施ERP的企業來說，這種業務執行指標的下滑在各個企業中都回遇到，而且特徵是不一樣的。這主要是由於不同的人對業務操作和管理的變化需要有個適應過程。為了應對這些問題，企業應該在系統正式上線前做好所有準備，一方面抓好管理和系統使用技能培訓，另一方面還需要有不同的預案和措施來應付在實時和線上環境中產生的資料錯誤。配置方案必須讓使用者完全理解並且根據業務需求的特點進行文件化管理以便於參考。 軟體功能風險

　　不少準備上ERP系統的企業在對軟體系統功能作詳細瞭解後發現，軟體並不能解決他們業務所涉及的所有問題。這種現象一方面是企業認為ERP能解決所有業務問題，這點本身是錯誤的，在這裡不具體討論。另外一方面，ERP軟體供應商的過分宣傳自己產品的特點也是一大原因。對於企業來說，應該把注意力放在軟體功能是否滿足企業的關鍵業務需求，當然這個前提是客戶自己提出的業務需求必須是正確。軟體功能的風險就在於企業使用者沒有正確認清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。

　　軟體功能風險控制

　　企業需要基於對本身業務需求的正確理解和定義來決定需要的軟體功能，並進行評估來確定合適的軟體。這裡有個非常值得注意的問題，就是企業總是認為自己對業務需求的理解是正確的。事實上，企業在這方面過於樂觀。許多企業提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的。降低消除這種由於業務需求理解不清楚導致軟體定位不準確風險的關鍵是通過第三方專業的管理諮詢公司來解決。管理諮詢公司在確定業務需求時往往比較全面和客觀。對於客戶企業來說，第三方可以更全面的審視企業存在的各種問題，不會根據需要選擇的軟體功能來思考問題的根源或者陷入企業的原有思維。許多企業提出的需求其實是企業完全可以通過其他管理手段，例如流程優化去解決，而不需要都靠系統來滿足。另外，伴隨系統的實施，系統整合測試、系統使用者的驗收等都需要按規範流程進行，以確保系統執行達到所預期的結果。系統效能也是一個重要的測試內容，它能夠為應用系統和相應的技術的平臺穩定地處理在典型負荷下的業務交易提供保證。

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