ERP解決不了的積木式供應鏈系統分析(轉)

ERP解決不了的積木式供應鏈系統分析
擁有ERP解決不了供應鏈資訊系統問題，這要像“積木”一樣一塊塊搭建。

　　物流網路重新佈局、構建零部件VMI樞紐、需求預測、協同計劃、運輸整合等等，任何一個重大的供應鏈專案都必然要求部署相應的資訊系統。是在已有的ERP軟體框架內考慮實現關鍵供應鏈專案所需要的系統功能，還是建立新的供應鏈系統與ERP整合？

　　“積木式”VS “一箇中心”

　　對於已經實施了ERP，尤其是SAP、Oracle等國際一流ERP軟體的企業來說，這是一個非常重要的決策。Yes 或No ，完全不是一個技術性考慮，而是一個決定企業供應鏈藍圖的“路線方針”。因為資訊系統的結構關係決定了企業對於自身供應鏈能力的定位及其能力發展途徑。

　　“在已有的ERP軟體框架內實現關鍵供應鏈專案所需要的系統功能”會得到很多人的支援。ERP軟體商可能會說“供應鏈功能需求我們都可以支援，高階計劃、運輸管理、倉庫管理等等都有相關的模組，世界500強有一半在使用”；財務人員可能會說“ERP投資很大，儘可能深化其應用才能充分回報”；IT人員會說“不用介面，技術風險小”。更重要的是在實施ERP之前，可能正是以“一個ERP軟體，一個標準規範，一個統一平臺” 解決管理問題的誘人圖景取得了決策者的高度認同。

　　但是，這樣的圖景基於一個關鍵假定：ERP套件可以容納企業不斷髮展的供應鏈模式，並且內涵了實現這些供應鏈模式的“最佳實踐”。所以，當供應鏈專案不斷擴充的時候，不需要“重新發明輪子”，只需要把國外大企業早就驗證過的“最佳實踐”從軟體裡發掘出來就可以了。不信你看，這裡有49種訂單型別，360個流程，你見過的，沒見過的，今天在用的，明天可能用的，都有……

　　大一統的圖景總是很迷人的，但是並非都有好的結果，而且失敗的時候往往不僅僅是悲劇，更是巨大的災難。譬如希特勒的“一個主義，一個政黨，一個領袖”。

　　直覺上我從來不願意相信這樣的圖景。我總是認為應該在ERP的框架之外去建立供應鏈系統，無論是分銷管理、需求預測，還是倉儲管理、運輸管理，越是關鍵越應該獨立於ERP系統之外建立。這樣的話，供應鏈的能力可以生長在一個簡潔、可把握的資訊系統環境中，供應鏈管理每一天的新進展、新智慧立刻可以自如地更新到系統中，不需要等待總部IT部門的批准，不需要與ERP實施顧問的談判，不需要嚴肅的需求分析會議，不需要擔心對ERP系統的改變會影響整個公司的正常執行。

　　當然，供應鏈的關鍵價值點可能不是一個，而是三個，例如終端需求管理、物流網路管理以及零部件供應商管理，那麼供應鏈的系統也不一定是一個，而是三個。這自然需要一個總體的架構規劃，回答到底有幾個系統、每個系統的業務定位、系統間的介面方式、哪個在先哪個在後等等關鍵問題。

　　這種“積木式”的資訊系統框架中，每一塊“積木”都有其獨特的業務定位，ERP只是其中的一塊，不是全部，不是唯一的核心，其他系統也不是ERP的補丁。 ERP在整體資訊框架的作用就像財務部門在企業整體組織中的作用一樣，是個不可缺少的基礎管理部門，但並不是其他部門的中心。

　　“積木式”結構中，供應鏈系統是掌握在相關的供應鏈組織手中，而不是掌握在IT部門手中，不同的“積木”體現不同擁有者的經營智慧，系統伴隨著供應鏈組織的成長而成長。這種結構容許多個創新中心的存在，支援供應鏈部門通過內部競爭取得更大的服務範圍，例如從一個事業部的物流部門成為全集團的物流服務平臺。

　　當我們期待組織內的供應鏈創新以最快的速度進入系統，當我們期待供應鏈模式的變革不受既定框架的束縛以最快的速度獲得資訊系統的支援時，我們應該選擇“積木式”。

　　但這種堅持是否太武斷呢？

傑出供應鏈與一流ERP關係甚微

　　為了防止自己過於武斷地反對很多人宣揚的“一箇中心”，我花費了兩年時間，訪談並研究了11家中國企業，它們在快速消費品、IT、家電、零售、汽車領域中都是前5名的行業領袖，都成功實施了國際一流水準的ERP。這些企業的ERP實施總共投資不低於1億元人民幣，對這些錢的投資回報負責的要麼是總裁，要麼是主管的副總裁，如下結論來自於與這些人的直接討論：

　　這些人100%認為自己的投資回報是完全值得的，原因只有兩個：其中10個認為，ERP最根本的回報是建立了健壯的財務系統，而其中7個認為，ERP很好地管理了工廠內的生產過程。

　　11個企業中的8個企業認為供應鏈的競爭優勢體現在深度分銷方面。管理終端需求是深度分銷企業供應鏈必須解決的問題，他們中的5個已經建立了相應的供應鏈系統，都沒有選擇在ERP的框架內建立，而另外3箇中的兩個曾經希望在ERP內增加相應的模組，但是都失敗了。

　　11個企業中的3個企業認為自己的零部件供應鏈管理已經達到了國際領先水平，他們中的2個依靠第三方物流公司的系統來解決其中的關鍵問題，1個通過ERP升級實現了與供應商的協作。

　　11個企業都認為物流管理對於他們的供應鏈管理業績極其關鍵，認為必須建立獨立的物流系統來管理倉庫及運輸等物流運作及成本。其中的7個要麼自己投資了運輸或者倉庫管理系統，要麼外包了物流運作，同時採用第三方物流企業的系統；只有1個企業在用ERP管理運輸運作，但是很不滿意。

　　在這些企業中，ERP越來越成為一個以財務為核心的管理基礎，他們發現，通過大量的定製和補丁來解決供應鏈問題既不經濟，也無法真正容納企業個性化的經營智慧與供應鏈模式，反而成為全面資訊化的掣肘。而當各個層面的業務能力發育為獨立的業務系統並完成與ERP整合的時候，ERP的觸角才真正深入到了各個經營層面中，才恰恰體現了ERP的深入應用。

　　對於供應鏈管理來說，建立獨立的供應鏈系統或依賴外包伙伴的系統才是真正的選擇。

　　不要腳踏兩隻船

　　供應鏈系統不外乎預測計劃及物流執行兩個層次。大多數情況下，預測計劃系統往往與個性化的營銷方式高度相關，由企業自己建立相關的系統是一個通常的選擇；而物流執行系統則通常不是一個企業的核心，系統的策略應該與物流外包策略結合在一起考慮。

　　如下3個真實的案例，代表了3種不同的典型策略：

　　A企業：自己投資建立了一整套供應鏈執行系統來管理全國分銷網路，系統由物流部門建立並管理，全國數十個物流供應商都必須用這個系統來進行倉庫及運輸運作。

　　B企業：全國分銷網路交給了3個物流服務商來運作，公司沒有投資物流系統，而是把ERP系統與3個物流服務商分別介面。

　　C企業：選擇了一個具有強大系統能力的物流服務商，物流服務商的系統與ERP介面，全國的物流運作也都由這個公司來管理。

　　相當一部分人認為，B企業的方案最合適，因為看起來既節省了物流系統的投資，又能通過持3個物流服務商的相互競爭來保持最低的運作成本。

　　然而，結果恰恰相反：

　　A企業花費了兩年的時間培育了優秀的物流團隊，系統由這個團隊自己掌握來管理從工廠到客戶的物流全過程，運作則以擁有本地資源的資產型物流供應商為主，實現了行業最好的服務水平和最低的總成本。

　　C企業幾乎沒有任何投資，作為合作伙伴僅僅花費了4個月的時間就建立了行業領先的物流執行系統，並實現了從工廠到最終客戶的一體化管理，C企業僅僅需要一個專職經理來監控服務水平和成本。

　　而B企業則陷入了兩難的境地，物流部門對內沒有權力優化ERP中的訂單流程，對外無法控制物流公司系統中的運作流程。任何一個系統中都沒有訂單全過程的狀態資訊，也沒有全國庫存的實時資訊，所以一直需要大量人員處理訂單，手工結算運費。同時，3個物流公司的服務範圍都很大，放棄任何一個都有很大風險。因而，這樣的狀態無法進入優化提升的良性迴圈，服務水平不高，物流成本不低。

　　A公司投資於自身物流能力，得到其自身物流人員及物流系統的成長；C公司選擇合作伙伴，讓兩個公司之間核心能力的協作來支援跨越式的發展速度；而B公司有3個供應商，但是沒有一個是可以依賴的合作伙伴，每天都在用ERP系統，卻不能當作培育供應鏈體系的平臺。

　　擁有ERP本身解決不了我們的供應鏈資訊系統問題，供應鏈系統要像“積木”一樣靠自己一塊塊搭建。每一塊“積木”要麼自己投資，要麼外包，“腳踩兩條船”是最危險的選擇。而具體到供應鏈執行系統，與物流運作一起外包顯然是更符合趨勢的策略。-

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