ERP失敗案例分析(轉)

ERP失敗案例分析
分析物件：國內某中小型製造企業

ERP專案上線時間：實施2個月、並行1個月、正式執行6個月

所用系統：國際較知名品牌

目前情況：公司高層由於各類報表頻頻出現資料問題，已經確認2005年底甩掉新系統，全部資料恢復到舊有系統上，總體損失預估接近百萬級。

1. 業務流程拿來主義

該公司前身使用的是一個以財務為主、其他部門管理為輔的系統，所以整體業務流主要圍繞財務結算為中心。在新系統上線前及上線後均無精細的流程梳理，以新系統套老班子、老手段管新問題。

ERP系統是流程的固化載體，實質上在系統設計時就融合了比較多的流程思路在內，所以如果不徹底清理原有業務流程，同時充分了解系統自有流程設計，在實際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然。

目前對於這家企業來說最要命的問題是成品庫存成本出現較大差異。製造業生產模組比較複雜，與採購、庫存模組之間關係密切，採購價格、先後次序都將直接影響銷售成本。且庫存狀態又根據原料、半成品、產成品等分為很多種類。因各企業採購流、採購方式不同、產出品不同，流程設計必然要根據實際情況一一對應和分解確認。而將粗放式結果管理，用於精細式過程控制的ERP系統，成本自然難有正確結果。

再以出入庫為例，根據企業實際需求，原有系統對序列號的管理並不需要非常精細，以每箱記。花得大把錢、上得好系統，自然要充分利用。所以老闆雄心壯志，本著別荒廢了我們這好把式的想法，誓將序列號一管到底，每箱每件都要記錄在案。結果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、然後懇請加人，不獲批准後繼續以大無畏的精神堅持，結果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感嘆“商紂無道”。最後，物資部經理心生一計，以彙報工作為名邀請老闆下庫房，以生命在於運動為誘餌騙老闆拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來N箱貨物，老闆大腹便便，結果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！”於是乎“商紂之亂”始獲平息……

2. 未設系統核心管理部門，沒媽的孩子像根草

新系統上線之前，企業高層對系統功能的瞭解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養起來。上線之後，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統核心管理部門，各模組是“鐵路警察各管一道”，本應是榮辱與共，流水作業的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業務流的概念和總體協調管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最後產出垃圾資料是一點都不奇怪的。

缺少核心管理部門，即便是發現了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現象就很平常了。

到這裡，讀者應該不難理解為什麼報表資料會出現問題了，更不難理解為什麼剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統了。

3. 關鍵使用者鳳毛麟角，培訓手冊形同虛設

該公司選擇的關鍵使用者基本上是每個部門的經理，而不是實際業務骨幹。實施的時候也採取革命幹部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP專案是必須要革命小將充當排頭兵，以點帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實際上，幾個經理對深入的一線操作並不是非常瞭解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥。上線是最練兵的時候，全把領導給練了，等到了士兵操練的時候已經是領導給他們的二茬飯，培訓手冊又是顧問公司直接提供的標準實施培訓手冊，與公司實際業務的差距不少。且由於不是自己撰寫的，在操作方法更改後，很難有意識地主動修改。ERP系統上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓時，已是無力迴天了。

都說“屋漏偏逢連綿雨”，該公司的財務經理在上線後的三個月開始休產假了，造成關鍵使用者階段性流失，且沒有培訓手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了專案失敗的催化劑。

4．沒有建立自己的系統技術支援隊伍，完全依靠外來軍團

作為中小企業，財力有限，沒有通過專案實施和系統上線鍛煉出自己的技術支援隊伍是非常可怕的。

據瞭解，執行短短的幾個月，報表出現的問題全部是交顧問公司解決的，附加費用又投入了幾萬塊，不過好在還都處於應付賬款狀態，沒有實際付出，理由是測試一直存在問題。這類現象非常類似多米諾骨牌，業務流程自己沒有梳理、全權依靠顧問公司以短短一個月的理解硬靠上去，出現問題不是最瞭解自己的人進行修改，反而是外來軍團支援，修改完畢也不可能一點問題沒有，是問題就要談錢，可前一個問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那麼後一個問題解決起來賣方心裡也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統的質量。

說到最後，實施公司是要賺錢的，客戶自身有意無意地不付責任，很可能導致實施公司對客戶採取放棄的態度，非常無奈，但卻別無選擇。筆者認為，這也是最終導致專案下馬的一個重要原因之一。

從以上這個失敗案例不難分析出，ERP專案的管理如同選型、實施一樣重要，且需要持之以恆的關注和投入實際資源進行保障，否則兵敗如山倒。對於筆者在此所舉的案例，幸而企業積累還算殷實，其造成的影響目前看來可以內部消化。但實際上其購買、實施的直接費用和人力投入的間接成本浪費、年度資料的混亂等帶來的後果也是非常慘重的，內傷不輕。現在規模尚小，可以把隊伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結和吸取經驗教訓，在未來的資訊化建設大道上還會再次面臨失敗的危險，並最終導致企業失去最佳的擴充套件與發展機會。

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