CEO懷疑IT部門的五大理由(轉)

CEO懷疑IT部門的五大理由

大多數CEO對IT部門的感情是複雜而矛盾的，一方面感覺到資訊化越來越重要，業務的發展離不開IT部門的支援；另一方面對IT部門又不是很放心，因為他們大多數不是出身IT，對IT部門的管理是心有餘而力不足。

但這種懷疑往往會造成資訊部門的一些意見，從而影響到員工的積極性，雖然資訊部門往往是消耗部門，但也有相當多的員工是認真工作的。所以理性的CEO最好還是因事而論，避免不必要的猜忌，讓資訊部門能夠安安心心地工作。

如果CEO能對IT部門進行評估，瞭解IT部門的真實情況，這些困惑也許就迎刃而解了。但CEO常常沒有做這方面評估的經驗。

理由一：IT執行成本和變化成本越來越高，IT部門是否上了一些對企業無價值的系統，是否充分利用了已有系統的價值？

隨著IT應用的不斷深入，龐大的企業IT系統日積月累，各種隱患漸漸顯露。IT系統變得越來越複雜，執行成本越來越昂貴。一個不容樂觀的資訊是，各項獨立調查表明：變化成本已經成為IT基礎設施總體擁有成本中增長最快的部分。

對企業來說，不同行業、不同管理體制、不同經營型別和方式、同一企業的不同階段，對資訊科技的需求存在很大的差異性。企業自身對各種產品很難在短時間內得以充分的瞭解。而對IT服務提供商來說，IT應用軟體產品的型別和功能多種多樣，而且同樣的產品在名稱上不一定一致。因此，企業的IT系統很難實現真正的“量體裁衣”，花費巨資的系統很可能對企業毫無價值。

其次，很多企業沒有充分利用已有系統的價值。被譽為“ERP流程之父”的奧林。湯普森（Olin Thompson）認為應用折舊吞噬了系統的價值。他通過對一家需要上馬新系統的企業調查發現：新系統30%的需求，已有系統已經實現；新系統20%的需求，已有系統也能夠實現，但是一直沒有執行；另外20%的需求，升級供應商的新系統能夠實現。

理由二：IT規劃對企業越來越重要，IT部門是否有能力做好規劃？

一些調查表明，在20世紀中國出現的兩次管理資訊化熱潮中，我國企業在應用MRPII系統方面投資了80億元人民幣，但應用成功率不到10%，達到預期目標的更寥寥無幾。此外，還有一大批企業組織開發適用於自己的管理資訊系統，幾乎無一成功，開發者稱之為MIS“泥潭”。企業在IT應用上的鉅額投資並沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業則認為他們在IT應用方面的投資掉進了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但關鍵的是企業沒有進行合理的IT規劃。

現在企業的資訊系統不是太少，而是太多。資料分散，形同碎片，資訊孤島難以形成企業級別的商業智慧。究其根源，企業資訊化建設盲目性大，計劃性淡薄，在企業中地位不高。據英國經濟情報社、IBM諮詢和埃森哲諮詢所做的一項聯合調查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業都制定了自己的IT規劃，而國內企業做了IT規劃的還少之又少，這也從一個側面反映了中國企業IT應用水平與西方國家相比還有很大的差距。

理由三：資訊化建設的任務和責任越來越重大，IT部門是否有能力支援業務現在和未來的發展？

根據某專業機構去年對企業高層領導的一份調查顯示，目前有15%的企業對資訊化十分重視，81%的企業對資訊化比較重視，企業對資訊化的重視程度明顯增加。資料表明，企業領導層似乎比以往任何時候，都更加倚重於IT的發展，以獲得企業整體的競爭優勢。可見，企業目前對於IT的關注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術優勢的建立上。企業資訊化建設的任務和責任越來越重。

但是，目前一些企業的IT部門只是簡單的“計算機部門”，仍然徘徊在企業的邊緣，IT部門只有3、5名熟悉電腦技術的員工，僅僅負責企業內的計算機裝配和網路維護。這樣的團隊遠遠不能滿足現代資訊化建設的需求。現代資訊化建設需要一支既懂管理又懂IT技術的高素質專業化的IT團隊，用合理的IT規劃管理和先進的IT技術，把企業的資訊系統和業務結合起來，做到讓IT支援和推動業務的發展。

理由四：IT部門規模大了，成本就高；規模小了，可能影響到發展。IT部門究竟是作為成本中心還是利潤中心？

許多企業，業務上不去，業務部門會把問題推諉到IT部門，認為是IT部門沒有為業務部門提供支援。而當業務部門風光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落。IT達到一定規模後，必須明確自己的角色定位。因為沒有IT支撐，業務部門不可能運轉。業務做得好，一定是其IT部門運轉比較有效。但有個問題，IT部門規模大了，成本就高，規模小了，可能影響到發展。那麼IT部門應該採用多大的規模呢？IT部門應該是作為成本中心還是利潤中心？

給IT部門一個恰當的定位是決定其為企業提供服務的充分與否的重要條件。如果作為成本中心，IT部門要清楚自己是後臺，是成本中心，是花錢的，是配合支援的部門。擺好這個位置，IT部門可以做好投入產出的比較。讓上級和同伴感受到，IT的投入會給企業帶來長遠利益，以引起其他部門對IT部門的重視，相互配合工作。擺好位置對鼓舞士氣也非常重要，千萬不能讓員工把自己看成是IT裝置產品的維修員。

關注成本能很好地增加利潤，但卻削弱了IT部門的領導才能，導致IT部門缺乏創新思路及關鍵對話的能力。在成本約束下，IT部門顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地處理髮展、改革和創新所遇到的挑戰。因此造成IT戰略計劃過度保守，刻意躲避風險，時常優柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。現在對許多企業來說，成本已不再是重點，發展和創新才是新的焦點，對成本的關注已是強弩之末。在這些企業裡，IT部門必須培養領導才能，在接下來的時間裡能更積極地引領企業朝著新的方向前進。

理由五：企業的資訊化建設是自營還是外包？

隨著企業資訊化程度的加深，企業的資訊化工程越來越龐大，必須要由一支人數眾多、專業的IT團隊負責企業的資訊化工作。企業的IT部門如果要包攬所有的工作並不是不可能，但或許會付出極大的代價。這時，外包出現了。IT部門需要改變過去“包打天下”的傳統IT管理理念，在IT為業務部門從提高效率到提高效益的轉變過程中，重新科學地考慮IT系統在企業資訊化建設中的準確定位和深層價值。那麼，企業的資訊化建設應該是自營還是外包呢？這主要取決於兩個因素：企業的IT戰略以及IT部門的能力。

“包打天下”的做法現在已經很難適應時代的需要，因為市場經濟不是以規模為核心而是以效益為核心的。換句話說，在整個IT系統的建設過程中，企業所追求的原則是“多、快、好、省”。在這一原則下，考慮是企業自己做IT合算，還是通過外包、託管等多種方式合算。但是外包並不是對所有企業都是最佳選擇。

如果IT部門在企業屬於強勢部門，IT部門擁有優秀的IT規劃建設能力，在企業中有較強的話語權，則企業的資訊化外包會相對較少；如果IT部門屬於弱勢部門，本身的IT開發能力較弱，則資訊化外包的可能性較大。

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