豬狗樣的ERP和板凳原理(轉)

豬狗樣的ERP和板凳原理
我實施ERP最順利的一次是我以前的一家公司（姑且稱為A公司），老闆對ERP實施的難度不屑一顧,說“不用怕，無非是工具”。老闆是臺灣老闆，我是資訊部經理，那時我們正準備上ERP，實施公司的經理是老闆打高爾夫球的哥們兒。這話我聽得不對味兒，魯提轄說鄭屠“豬狗樣的人”，似乎在老闆的眼中，這ERP就應該是“豬狗樣的ERP”，任人宰割的東西。

　　我們公司是生產電子產品的離散型製造企業，在北京的生產線還在組裝中，各級管理層中骨幹都是臺灣人。也許這筆單子不夠大，不到一百萬，我們沒有經歷報紙上說的像女人生孩子一樣的痛苦。實施在兩個月內基本完成，ERP公司的大部分時間是在給我們做功能和業務流程的培訓，而像基礎資料整理、物料資料整理、組織機構定製、業務流程定製、功能許可權設定這些工作統統由我們自己完成，顧問輔導。培訓的時候業務涉及到的部門人員必須到場參加，有趣的現象是，臺灣和大陸同事的參與度完全不同，臺灣的同事更積極些，對涉及到的業務很熟悉，經常問得諮詢顧問滿頭大汗。作為資訊部經理，我本來以為將被委以重任，能當個所謂資訊中心主任或者CIO什麼的，事實上是完全聽命從事，也就是完成接待、協調完成任務的工作。

　　ERP的實施還真的挺順利，雖然實施的模組不少，物流、財務、製造一塊不缺。ERP是豬狗樣的，可諮詢顧問是按小時收錢的，在我看來，他們的主要工作就是培訓和有限的指導，並沒有駐廠，ERP廠商的錢賺的也不困難。我只是納悶，把這ERP當作豬狗，它怎麼倒是服服帖帖的？怎麼報紙上拿上千萬請回的祖宗ERP，反而是一個失敗接著一個？

專家上馬 勉強過關

　　後來我混到一個國內ERP公司做實施顧問，打交道的還是一些中小企業，以江浙的民營製造企業居多。我們的市場做的不錯，有限的幾個案例在所有的計算機行業報刊都有報導，公司網站上更是充斥著好像“全國山河一片紅”的ERP成功實施案例。我有家客戶是集團型的製造企業，民營，是所在地級市數一數二的利稅大戶（以下稱為B公司）。

　　單子其實也不大，只是公司為開啟江浙市場，下了血本，準備了一彪人馬圍著專案轉——主要是我們的產品在製造上不是太拿的出手。

　　B客戶的管理層都是土生土長的跟著老闆打天下的老員工，對ERP這種東西還是比較稀罕。他們謙虛的很，把我們視作專家，結果是所有的事情都由專家來推動。此外由於對ERP的不瞭解和對付出人民幣的價值最大化的考慮，他們的期望值很高，功能要求多多益善，最後簽約的時候甚至辦公自動化、電子商務都加了進來。對於這些，也許是自信滿滿，專案經理暫時都答應了。專案持續了一年，在此期間，專案經理走掉，換了一個。我們長期駐廠，摺合下來是4人住半年的時間成本。實施的結果是物流、財務勉強完成，物流（進銷存）只是完成了常規流程，常規報表，幸虧客戶要求降低，最終勉強通過驗收。

態度不同 結果不同

　　相同的投資，不同的企業，不同的ERP產品，對待ERP不同的態度，形成了完全不同的結果。

　　顯然不同的ERP供應商帶來了不同的結果。A公司臺灣老闆將ERP視為豬狗，實則是對ERP認知程度比較高，以我為主，ERP為我所用。選擇了正確的供應商、確定了正確的目標、採購以正確的價格，實施內緊外鬆，積極完成了自己應當承擔的任務，結果是既花錢不多，又保證了投資ERP在管理上獲得了預期的收益，

　　至於B客戶投資ERP有點像老虎吃刺蝟，無從下口。在準備上ERP前，B公司對ERP實施所能取得的效益沒有明確的估價，ERP認知程度極低。事實上，B公司上ERP也是得到了政府科技進步基金對試點資訊化企業的鼓勵之後，毅然決定排除萬難上的ERP。B公司作為一個民營企業，內部的管理實際上是非常規範的，但根本上由於對實施ERP的目標沒有量化的估價、清醒的認識，招標時輕信了銷售代表的天花亂墜的承諾，以一個錯誤的、較低的價格，選擇了一個不適合自己的供應商、不適合自己的要求而功能面面俱到的ERP產品，實施時又不能積極配合，苛刻地要求供應商完成所有實施工作。結果是想面面俱到反而面面不到，ERP廠商因為合同約定，責權不分，對客戶窮於應付，最終連繫統基本的穩定性、核心業務運轉的暢通性和正確性都不能保證。後續工作中，B公司員工沒有積極參與到公司管理制度的制訂、崗位規範的制訂中，ERP執行前期問題不斷，令ERP廠商疲於應付。B公司的ERP實施可以說是很失敗。

豬狗樣的ERP和小板凳

　　通常我們所指的企業成功實施ERP三個要素是：企業管理水平、ERP產品成熟度、顧問實施水平。我所見到的案例分析似乎都在強調國內企業管理不規範的特殊性，對ERP產品本身、實施能力卻少有質疑。

　　在我看來，事實恰恰相反。A公司的臺灣老闆是賣雨傘出身，但能將企業做到如此大的規模，管理顯然是不存在太大問題的。那個江浙老闆也一樣。ERP產品成熟度、顧問實施水平才是目前國內ERP實施不成功的最重要原因。

　　從使用ERP的客戶角度來講，對待ERP的態度及對供應商、ERP產品、諮詢服務的選擇，是客戶所能確保ERP順利實施的最關鍵因素。

　　一般來說，普通使用者是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標書和售前諮詢顧問鍥而不捨的“洗腦”面前，很快會找不著北。這樣是很危險的，選擇一個好的ERP產品是實施成敗的關鍵，使用者必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以我的經驗，以下兩種對待ERP實施的態度是值得借鑑的：

　　1、請把你要為之付費的ERP產品看作是“豬狗樣的ERP”。

　　 從使用者的角度來看，ERP產品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你採購的其他東西一樣，要用來解決具體問題。

　　2、目前階段實施的ERP是你完成的第一個或者第二個小板凳，不是最好的那個。

　　天才的愛因斯坦交給老師的作業是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。

　　ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業內成功使用的ERP產品。

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