ERP帶來的思考(轉)

　　四、如何實施ERP

　　（一）企業領導的支援和積極參與。ERP系統結構複雜，對於企業來說就如同一次徹底的“變革”。它不僅要改造原有的管理機制、組織結構、管理模式、流程和方法，還要改變觀念。這樣一項投資巨大的工程專案，企業領導必須下決心投入大的人力、物力和財力並進行監督；同時，要求企業各部門在統一領導下，組織有關人員進行周密而慎重的研究。如果沒有企業領導參與討論和進行最終決策，買來或開發的軟體不僅不能在企業中成功應用，還可能給企業帶來巨大的經濟損失。
　　（二）有效ERP培訓。ERP技術含量高、實施特別複雜，所以必須要求企業中各方面的人員（包括各級管理人員和職工等）具有一定的技術水平，掌握ERP系統必要的知識和方法，當然這裡指的培訓不只技術方面的，還包括意識方面。特別是管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人。通過培訓使他們瞭解ERP的思想和功能、瞭解企業實施ERP系統的必要性、充分認識到自己的責任和義務，儘快進入角色。只有這樣，才能開發出真正實用的好

系統，使ERP系統具有生命力，在管理一線紮根生長。
　　（三）戰略診斷不可少。企業的需求能不能產生，軟體與企業結合得好不好，關鍵就在這一步。ERP是一個“共性”的工具，“共性”的工具如何為“個性”的企業很好地使用是問題的核心所在。戰略診斷要對企業原有戰略和新戰略都進行診斷。戰略應該涉及企業相關的各個方面，而且政府、股東、供應商、客戶和內部員工等各方面都要給予認同，越大的企業就越需要這種認同。通過方方面面的問卷和多次“從群眾中來、到群眾中去”的過程最終把這個戰略確定下來。
　　（四）管理諮詢與招標。在明確企業原有戰略與工作流程的利弊之後，可以招標引入管理諮詢商來進行管理諮詢。他們的優勢是既熟悉當今世界各地先進的企業管理理念、結構和運作流程，又熟悉管理資訊化的原理、方法和市場上相關軟體公司的優劣，從而可以為企業進行全面規劃。在這一階段，企業應對整個企業管理資訊化工作做出統一規劃，明確工作重點、確定實施步驟、算清投入產出。通過招標實現ERP廠商之間管理理念、軟體功能、服務質量、行業經驗和價格成本等方面的綜合評價。誰能最好地滿足企業需求，誰就能成為企業的合作伙伴。
　　（五）專案驗收。這是一個從僵化、優化、固化過程。僵化是指ERP系統穩定執行一個季度或半年後再組織對專案的驗收，此前一般不做系統修改。僵化執行一段時間後，會發現系統中確有一些應該修改的地方，經商榷後及時予以修改優化。優化後再執行一段時間，即可組織驗收，將系統固化下來。除了相應的專家外，驗收的主要角色可由診斷培訓商來擔當，即驗收的內容除了系統執行的先進性、適用性、穩定性、安全性外，更主要的是要驗收整個ERP工程中企業管理創新的實現程度和實際成效。
　　（六）落實到位，加強管理。ERP系統的實施必須從系統工程的觀點出發，將實施、整頓和技術改造相結合。ERP系統要求基礎管理資料具有準確性、完整性和可靠性，因此在實施過程中，要對傳統手工管理中基礎資料不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。專案管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的專案實施計劃、各種規章制度和質量的評測標準，進行專案各階段的考核和評估。只有強化專案管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程專案的成功實施。