ERP與業務流程重組(轉)

ERP與業務流程重組

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企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。ERP這種反映現代管理思想的軟體系統的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，ERP與業務流程重組的結合是必然趨勢。
1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業務流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在業務流程重組的方法中並沒有為企業提供一種基本範例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形成不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特徵和所採用的資訊科技的水平來選擇實施不同型別的BPR。

BPR的分類
根據流程範圍和重組特徵，可將BPR分為以下三類。
1.功能內的BPR
通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，
而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、彙總、鎮表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始資料輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。
2.功能間的BPR
是指在企業範圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如新產品開發機構重組，
以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產製造並行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發週期。
3.組織間的BPR
這是指發生的兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與Saturn轎車配
件供應商之間的購銷協作關係就是企業間BPR的典型例子。GM公司採用共享資料庫、EDI等資訊科技，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連線起來。配件供應商通過GM的資料庫瞭解其生產進度，擬定自己的生產計劃、採購計劃和發貨計劃，同時通過計算機將發貨資訊傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產週期、銷售週期和定貨週期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。
由以上三種型別的業務流程重組可以看出，各種重組過程都需要資料庫、計算機網路等資訊科技的支援。ERP的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發展起來的組織間的BPR創造了全部BPR的概念，是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環境下的BPR模式。

BPR的原則
BPR是對現行待業務執行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：
以企業目標為導向調整組織結構
在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要通過重組為顧客提供更好的服務，並將BPR作為發展業務和拓寬市場的機會。
讓執行工作者有決策的權力
在ERP系統的支援下，讓執行者有工作上所需的決策權，可消除資訊傳輸過程中的延時和誤差，並對執行者有激勵作用。
取得高層領導的參與和支援
高層領導持續性的參與和明確的支援能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響，特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支援，則很難推行。
選擇適當的流程進行重組
在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的物件。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組物件，使企業儘早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業中的推廣。
建立通暢的交流渠道
從企業決定實施BPR開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施，儘量取得職工的理解與支援。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動盪不安，從而使可能的威脅成為現實。
組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心
這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。
1）讓那些需要得到流程出產出的人自己執行流程。過去由於專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其他部門的顧客。
2）將資訊處理工作納入產生這些資訊的實際工作中去過去大部分企業都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產生的資訊。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，資訊處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
3)將各地分散的資源視為一體，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。
4)將並行工作聯絡起來，而不是僅僅聯絡他們的產出。企業可以協調並行的各獨立團體的活動，而不是在最後才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發週期，減少不必要的浪費。
5)使決策點位於工作執行的地方，在業務流程中建立控制程式。一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制。
6)從資訊來源地一次性地獲取資訊。當我們採集一條資訊之後，可以將它儲存於線上資料庫中，與所有需要的人實現共享。

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