ERP應用，沒有終點(轉)

ERP應用，沒有終點
要：ERP應用永遠都沒有終點，如何讓ERP更加貼合企業的需要，達到最好的效果，提升企業的綜合競爭能力，這是一個持續進行的過程。 山東臨沂8月的晚上，仍然溽熱難當，王勝勇拖著略微疲憊的身體從辦公室走出來的時候已經是快凌晨12點了。穿越廠區回家的路上，燈光點點，那是還在夜班作業的車間。王勝勇看著盞盞燈光，還在思索著剛才收到的問題，其中還有一條來自採購部門的沒有進行解答，明天一大早就得去會同採購部的同事協商討論……

　　這些天來，王勝勇以及助手李東明一直都是白天奔波於集團的各個部門各個角落，協助各個部門ERP系統執行，下班後在公司食堂匆匆吃過晚飯，就在安靜的晚上集中來解答問題。這些問題都是來自集團各個部門的ERP應用的各種問題，都是線上提出的。連續一個多月了，王勝勇和小李都是在繁星滿天的時候才走出位於集團辦公大樓6樓的他們的辦公室。

　　——這是山東臨沂華盛中天機械集團公司的ERP一期上線後的全公司應用磨合期，也是實施最關鍵的一個時期。全公司從採購到生產到銷售到倉庫等等都要適應這個新系統。而且解答任何關於ERP實施、應用的相關問題是華盛中天的整個ERP小組為了保駕護航整個ERP系統實施的眾多舉措之一。

　　未雨綢繆

　　山東華盛中天與ERP結緣並非在2004年。

　　追溯起來這個身處老區的“老資格”機械企業的資訊化歷程並不算短。從1988年到1989年，清華大學19位研究生來到華盛中天，和當年還風華正茂的王勝勇一起做了一個資訊化系統，現在回首那個系統，儘管當時的硬體條件非常有限、使得應用相對複雜、子系統多但資訊不能實現共享等等，但是這套包含有采購系統、生產管理系統、車間管理系統、財務管理系統、質量管理系統等八個模組的系統還是在廠區裡發揮自己的作用，而且這套系統一直為華盛中天的運作效力到神州數碼的易飛ERP上線前夕。

　　1988年的那套系統，每一個子系統，每一個流程都是王勝勇所熟悉的，它是給華盛中天量身定做的，切合當時的需求。“當年這套自行研發的系統，算上硬體總共的投入也超過一百多萬，在80年代的機械行業裡，華盛中天的資訊化投入就不算小了。”

　　隨著時間的發展，華盛中天集團本身就在不斷的變化中前進，從一個解放初期的鐵木工廠，到63、64年的臨沂通用機械廠;再到2003、04年全面改制後的華盛中天機械集團有限公司，擁有20馬力以下二衝程和四衝程通用型汽油機、園林機械、植保機械、排灌機械、發電機組、小型工程機械、小型車輛等八大系列150餘種產品，目前通用型汽油機、園林機械、植保機械三大類主導產品產銷量、出口量都居全國第一位的新型華盛中天集團公司。1988年的量身定做的系統卻是靜止在日常應用中，已經跟不上企業隨時代發展壯大的腳步。

　　到2004年，更加需要有一個系統能夠全面掌控企業的生產運營情況。這一年，華盛中天集團搬遷到臨沂高新技術開發區，而且企業全面改制，更重要的是企業根據海外訂單的需求急需上量而飛速發展，產量從當年一月份的4萬臺套上升到六月份的24萬臺套，在極短的時間內達到上量的目的，迫切需要對整個企業的物流、計劃、生產組織有一個科學的管理。

　　改制後還來不及休息的華盛中天和其領導班子當時就研究了行業相關企業的發展歷程，歸結的解決之道是“我們上ERP。”

　　華盛中天的生產方式屬於多品種、中小批量訂單按訂單配置生產:訂單生產極具個性，訂單追加、更改頻繁，每天將近10-20張訂單，而且批量小，100臺以下的訂單大於50%，幾乎一張訂單一個配置，還有大宗配件，個性化很強。而且相當大的庫存量使得物流中佔用較大量資金，這樣的生產模式如何效率最優化?

　　華盛中天的編碼體系不統一，導致原來的每個子系統各自為政;成本估算沒有形成規範體系，依靠幾個關鍵人的經驗值;工單和領料單的對應沒能很好的一一對應，材料控制和成本核算受到影響;大量資訊依然沿用傳統傳遞手段，技術人員只是拋掉了圖板，財務人員拋掉算盤，系統之間資料不能共享，造成許多重複性勞動;倉庫的庫存量也在急劇上升，對倉庫的規模、人員要求越來越高，倉庫的庫存居高不下，怎麼控制使得在物流中佔用的資金最小化;華盛中天作為一個60%的產品外銷的公司，對於市場掌控水平以及對國際市場的把握能力也要進一步提高。——這些都是華盛中天想要解決的問題。

　　綜合分析下來，華盛中天的領導班子對ERP的需求解析為以下幾點:一、加強物流管理，降低庫存資金的需要;二、資訊共享的需要;三、搞好成本核算的需要;四、建立應對市場突變生產控制系統的需要;五、提升管理水平，增強企業競爭力。

　　牛刀小試

　　對於是否真的全面上線ERP，華盛中天內部有一些置疑的聲音。但公司劉克軍董事長、副總經理陳秀明有著自己的想法。哪怕在後來的上線過程中，在後來的應用過程中，面臨著新系統啟用產生的摩擦和不適應性，他們都站出來力頂ERP的應用。當他們對記者自豪地講起華盛中天發展歷程時，都是無比清晰，歷歷在目的，對於山東華盛中天的感情由此可見一斑。在ERP從開始到後來的歷程裡，他們都不改初衷“就是要用先進的管理手段武裝華盛中天”。

　　需求分析明確了，一把手的支援到位了，山東華盛中天的ERP選型箭在弦上了。

　　2004年11月下旬，經過充分的準備之後，選型開始了。7個ERP提供商既有本土的也有國外的，紛紛來參與角逐。神州數碼僅僅是其中之一。

　　神州數碼進入華盛中天選型的視線源於擁有比較成熟的ERP產品，生產製造模組很完善，以及它在機械行業的一些成功應用。

　　易飛ERP在臺灣經過很多家企業二十多年的應用，一點一滴的開發、完善。華盛中天瞭解到易飛每一個環節都環環相扣，分工明確:從訂單提報到BOM錄入，到工單、請購單的形成，每一個操作都有來源;車間領料要核對工單、外購入庫要核對採購單、車間入庫要核對工單、銷售要核對訂單，每個動作都要核對上游的資料，否則無法歸集，形不成閉環，脫離了計劃、實施、監督、控制、總結、考核、提高的管理哲學。

　　王勝勇在後來的應用中體會到:“ERP是一個有血有肉，看得見，摸得著，充滿靈性的管理工具，是電腦科學、數學、管理學、邏輯學等學科的高度整合。這個資訊化的代名詞，企業管理的舶來品，像一個懂事的精靈處處滿足我們曾苦苦探索而無法得到的方案和需求，更像一個知音高度吻合著我們的管理思想，批次需求計劃，經濟批量，物流的數量時間，訂單開工完工日期，進貨和出貨數量和價格等等，這些引數你想不想管控，管控的額度又是多大，想管控你就要去做工作;又像一個祕書始終給你儲存和提供各種資料，給你出主意想辦法，提供好多的功能叫你選取，並以最大限度的量化來解決定性的問題。”

　　選型期間，華盛中天考慮了對實施人員素質的要求、服務的要求、產品和公司的穩定性等各種因素。經過對廠商們的逐一接觸比照後，華盛中天覺得神州數碼的易飛比較適合於自己的需求。後來，又一輪的接觸，領導專程到神州數碼的總部北京去進行磋商。這一輪會晤之後，加深了彼此的瞭解。

2004年12月下旬一錘定音選定神州數碼易飛ERP。

　　11月到12月下旬:從選型到最後定下神州數碼居然才用了不到2個月時間。選型週期之短，選下來乾脆利落，在業界屈指可數。究其原因——本身華盛中天的資訊化底子還不錯，之前的準備又很充分，需求調研的很清晰到位。其實，這種迅速也吻合了山東人豪爽果斷的性格。

　　2005年1月7日召開ERP動員大會。

　　經過幾個月的培訓、模擬上線之後，7月1號開始了正式上線:ERP的上線成功主要有兩個里程碑式的標誌，一是啟用新系統;二是編制生產計劃的完成。

　　7月到9月就是ERP應用的攻堅階段，全公司每個角落熟悉、接納新的系統，並且在這段時間進行大量的培訓和答疑解惑。

　　9月之後，在整個華盛中天全面應用系統。並且著手準備後期的成本模組上線。

　　應用博弈

　　“師傅領進門，修行在個人。”這句話用在ERP的應用上非常貼切。上線了只是長征第一步走完，應用的效果如何更有說服力。在易飛ERP的應用歷程中，王勝勇有感而發“ERP是靠人來操作的，這樣來看它就不是萬能的。廠商顧問的水平不代表ERP的水平，實施組也不代表ERP的水平，最終代表使用水平的只能是各個業務部門、科室對它使用和研究的水平。”

　　但是如何走上更好的應用之路，在這個過程中，整個華盛中天在不斷博弈。

　　在用慣了多年老系統的華盛中天公司，開始全面廢除老系統，貫徹易飛ERP的應用。——這對於王勝勇來說面臨兩重的考驗。

　　首先，1988年的老系統是他參與研發的，執行近20年來，每一個細節都熟之又熟，不能說是沒有感情的。而今，他又要帶頭撤下老系統，開始一套全新系統;

　　第二，用慣老系統的各部門員工們，對於新系統的暫時的不適應性，而且新系統使得采購、生產、銷售各個環節更加規範化，侵犯了某些即得利益。在整個上線過程中不時爆出怨言，有些摩擦。

　　此時，王勝勇面對的是:自己要先於其他同事接受新系統，然後帶著全體員工，幫助大家都接納新系統。

　　“在ERP的應用中，因為我們在資訊化建設的歷程上不是空白，我們的企業多少還有點基礎，大家在應用過程中對新事物總是愛和以前的系統做比較，這是很自然的，其實是一個慢慢適應的過程。”王勝勇這樣向記者說。

　　為了讓每個部門的員工們更好應用更好理解ERP，王勝勇帶著李東明白天培訓、指導、協商;晚上則加班加點解答線上提出的各個問題，像文章開頭一樣的場景一直持續了2005年的整個夏天。來自集團公司每一個角落的問題，他們一個一個去梳理，2005年7月到9月，ERP實施小組解答了100多人次的提問，而每次提問不一定只有一個問題，一般都是很多問題。“晚上我們解答的問題第二天一大早就在區域網上釋出，看你提的問題合理不合理，不合理的我們就直接頂回去，提出有好的問題的也有鼓勵，總體目的是鼓勵大家的觀念要適應新的系統。”

　　實施華盛中天專案的顧問回憶起剛開始進行專案的時候，第一次參與華盛中天的生產排程會，華盛中天在座的員工對於ERP還有很多疑惑:舊有系統也能一定程度上滿足需要和發揮作用，而且新的ERP要改變原有的一些流程和舊有的習慣。員工們對於ERP的態度並不支援，甚至有些同事希望恢復老系統。

　　這樣的局面，生產排程會上員工的態度著實讓顧問感受到了壓力。

　　不僅僅是王勝勇帶著李東明去一個一個分析問題、解決問題，戰鬥在ERP應用的第一線;也不僅有全體應用人員的全力學習、應用，協調系統的進度;而且以劉董事長、陳總為首的高層領導也常常詢問員工ERP的應用情況，幫助員工樹立對新ERP系統的信心。領導層的支援強有效的保障了ERP應用的順利實現，讓員工們寬了心，解決了一個又一個問題。

　　首先，從拿到訂單到銷售設計這個流程來看:ERP上線後流程更為清晰和規範，每個步驟、每次流程、每個資料都有據可查，銷售拿了訂單，根據客戶的需求製成產品設計通知單，釋出到採購、生產、設計、企管四個部門，由企管部進行價格稽核，而這四個部門要在接到產品設計通知單的2個小時之內做出反應，這就是一個會簽過程。全體通過即開始銷售設計，設計結束開始著手生產以及採購。整個流程比起以前的更加規範，大家線上上對於採購的情況一目瞭然。

　　從成本估算來看:上線之後從成本估算這一塊就比從前規範和準確，以前訂單來了之後，需要算出了毛需求，計劃員又根據經驗值去計算淨需求，即使計劃員常年在這個崗位上兢兢業業經驗值很高，也難免容易混亂，偶然也有意外。現在ERP系統上線，系統直接生成淨需求，讓成本估算一目瞭然。這樣一來，清楚明白的系統同時也把採購員的職責進行了分攤，減少了暗箱操作的可能性。

　　從工單到進貨單的流轉來看:領料單核對工單、交庫單核對工單、進貨單核對採購單價格的控制體系、成本的約束控制體系已經建成，逆向追蹤也已具備。材料控制，成本核算規範好了，杜絕車間的二級倉庫，更好的提高了效率。

　　從掌握客戶方的信用額度來看:以前對於客戶的信用額度的控制全憑銷售人員的評價，比較主觀。而ERP使得每次的交易都透明化，價格控制更加完善;交款時間都一目瞭然。通過系統就能很直接的對不同的客戶的信用額度有客觀公正的評價。而且這些客戶的詳細資料和情況通過系統規範的保留下來。

對比上線前後的生產排程會，員工們對系統從之前的疑惑、牴觸轉變到後來的認可。上線後有超過60%的華盛中天同事們反映感受到了ERP系統的規範公正與合理，與上線前截然不同。而且通過ERP的磨合讓神碼實施顧問和華盛中天員工們的關係融洽，也為二期專案奠定了一個相當不錯的基礎。

　　“ERP就像一面鏡子，只要真正投入來用好它，也會得到它的認可和支援。”華盛中天的員工這樣體會。

　　值得一提的是，在這個過程中，王勝勇自己的心結也完全開啟了，他在易飛一期基本實施完畢後撰寫了《認識ERP》一文，裡面談到;“我們最早對ERP的理解也不是很深入，對一個新鮮事物總有一個不適應到適應的過程。通過對神州數碼ERP的研究，我們發現其功能遠不像開始所膚淺瞭解的那樣，它有其深刻的內涵。”

　　現在的華盛中天，ERP使用的效益主要表現在資訊共享、料品管理明細，客戶、供應商資料完整，流程趨於規範，職責逐漸清晰，責任明瞭，技術檔案準確，基本實現了物流、資金流、資訊流的統一。從上至下對ERP系統更加熟悉，企業發生的任何一個活動都能和系統掛上鉤，員工們對系統越來越依賴，通過這個系統領導對資訊掌握的很清晰，各個部門之間資訊交換也比以前更多了，彼此之間更加透明。

　　行文到此，山東臨沂華盛中天的ERP二期實施又在緊鑼密鼓的展開了，二期的主要目標是做好成本核算，做好ERP的財務模組。華盛中天整體還有很多的工作，都需要一點一點來做。但是以陳總為首的決策層信心十足，專案一個一個階段的進行，一個一個階段向前推進，ERP應用永遠都沒有終點，如何讓ERP更加貼合企業的需要，達到最好的效果，提升企業的綜合競爭能力，這是一個持續進行的過程。

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