以管理創新推動零售企業ERP應用(轉)

以管理創新推動零售企業ERP應用
2002年6月1日，王府井百貨集團七家分店POS-ERP系統全部切換上線，統一了“連鎖百貨”的管理資訊系統，王府井將在此基礎上建立企業POS-ERP、SCM、BI整合的資料管理中心。這是中國百貨業走向全新業態店、連鎖化經營的一件很有時代意義的事件。集團總經理鄭萬河認為，資訊系統不僅僅是一種管理工具，而是企業管理理念、思想和管理模式的一種載體。這個載體使零售企業集團化、連鎖化、跨區域的有效管理成為可能，零售業ERP應用就是要把企業內部的和外部的可以量化的門店資源、集團資源和供應商資源控制住、管理好。

　　我們看到，正是因為新的技術手段帶來了中國傳統商業翻天覆地的重新定位和新生。就象現代高科技手段徹底改變了戰爭組織、工業組織的遊戲規則一樣。高科技正在徹底改變商業組織，並已經造就了“沃爾瑪”這樣的零售帝國的龐大規模和經濟總量。與其說，沃爾瑪是在經營商品，還不如說它是在生產商店，在經營工業化的大物流（雖然在中國還沒有實現它的這個目標，但這一天不會太遠。）

　　我們深知，面對今天的市場環境，擴張而無有效的管理是許多企業老總的“痛”。要想降低成本，增進存貨管理和服務水平，並促使零售配送體系發揮作用，首先必須使貨品受到控制。在這個意義上，“夫妻店”和沃爾瑪並無本質的區別。區別在於，當沃爾瑪採用條形瑪技術、銷售時點系統、S.K.U貨品控制技術、電子資料交換系統（EDI）、“零售商聯絡”系統等計算機技術來持續改進它的產銷鏈，併力圖以美國人對機器和數字的偏執狂來精心擺佈自己經營的每一件商品時，沃爾瑪終於永遠告別了傳統零售商店的勞動密集型形象，而成為工業化運作的現代零售帝國。


一、零售企業已經進入管理創新階段
　　百貨商店、超級市場、大型綜合超市、便利店、專業品類商店、倉儲式會員店、購物中心是目前中國零售業的主力業態。各有消長。如果說中國零售業的業種業態已經演進到先進國家的水平，應有盡有，而其相應的管理水平卻還差距尚遠。在美國，零售業銷售成本佔總收入的4-7%，月資金週轉17-25次。而我們的企業大都佔到17-20%，甚至更高，月資金週轉只有2-3次。這就是我們面對的管理差距。

　　現代資訊科技和物流條件的充分發展，極大降低了商品分銷的成本，一種必然的趨勢是零售業傳統的就近供貨開始被全球貨源所替代。商品經銷不再是決定性因素。商品的定價實際在店外就形成了。零售組織變成了象工業組織一樣可以按照流程管理。資料資源成為最重要的生產要素。我們知道“夫妻店”具有頑強的生命力，那是因為它遵守著最簡單的商業規則——“用最簡便的辦法，把貨品賣出去”。沃爾瑪的成功，同樣是因為它沒有違背這條最簡單的規則。沃爾瑪通過科技實現了大規模經營情況下的簡單法則，最大程度地降低了成本。

　　管理創新是零售企業的利潤之源，生存之本。如何對現有的流程進行簡潔的再思考和有效的再設計，最大限度地實現技術上的功能整合和管理上的職能整合。所謂BPR和組織結構扁平化是手段和目的的關係。資訊科技對組織結構的重要意義就在於它擴大了組織的管理幅度和深度。王府井集團的鄭總說：“在傳統企業裡，一個職能管理者最多管6-7個人，但流程重組後，一個人至少可以指導30個人的工作。這就是績效。”

　　管理創新就是處理好集權和分權的關係。集權的優勢在於規模效益，而缺乏靈活性。分權，能夠滿足更大範圍的個性化服務，但卻帶來中層冗餘、經營漏洞和額外費用。而內地企業，由於傳統的等級制度、承包制度遺留下來的業務習慣已經嚴重損害了企業的機體和適應性。只有管理創新才是唯一出路。

　　衡量一種業態的生命力在於經營創新，衡量一個企業的生命力在於管理創新。對入世後的中國零售商們來說，再造組織、管理為王的時代已經開始。迴歸管理基礎，悄然成為零售巨頭們較量實力的一場戰爭。


二、管理創新如何帶來經營績效
　　零售企業首先是一個社會組織。在一塊生存競爭異常激烈的熱帶雨林（所謂經營場所）中，面對風起雲湧（環境變化）和食物短缺（顧客選擇），物種靠什麼經受住殘酷的考驗？低等的物種靠幾何級數的繁衍和再生，而高等的物種只能靠種群的協同才能生存。管理就是面對組織協同的工作，對零售業來說，身處一條極易斷裂的供需鏈上（哪怕是一個單品），靠勞動密集型的人海戰術可以獲取一時之需，但解決不了海量的單品問題。因此，現代零售組織如果沒有有效的管理技術和簡單快捷的流程，這個組織就會自取滅亡。企業再造，也就是組織再造，包括對組織行為和個體行為的管理創新。在組織的一端是成本，在組織的另一端是產出。某個零售企業的一天中，如果人均投入10000元，產出12000元，100個人就是120萬元。這100個人就是組織。問題是，這個組織可能淨收入就101萬元，收益率是1%。那麼，另外19萬元包含的剩餘價值就不見了麼？

　　最大的可能就是損耗在組織內部的價值鏈上。國內許多零售企業由於技術含量低，管理流程實在是太複雜了。有種種情況都是可以追究的，部門核算損害了商場的整體利益，經銷許可權分散？代銷制危害不輕，進價無法核算？購銷不分離造成腸梗阻，帳實無法核對？內部管理制度的弊端，使品類管理混亂，不能核算到單品？與供應商關係緊張，存貨不能適時？不顧顧客需求，退貨換貨糾紛價格戰的根源是物流成本無處化解？等等。

　　其實，什麼是優化的流程？先進的管理？那就是“簡單”。首先要識別核心的企業業務流程，按照經過量化的物流程式組織業務工作，簡化、合併非增值的作業。對於商品經銷的全過程，組織如何做到商品流、資金流、資訊流的統一和流暢，一是靠組織行為的流程規定性，二是靠扁平化的管理架構，並藉助IT的工具進行行為的量化和控制。總之，依靠資訊科技處理手工無法處理的資料，進行簡潔、通暢的流程管理，才能避免大批量、多品類商品經營的管理混亂。

　　早在1966年，山姆沃爾頓只有幾家商店的時候，混亂的店面運作、顧此失彼的臺帳和漫天飛舞的貨單讓他認識到，除非他能夠及時地掌握所有帳本上的資訊，否則他就無法在他現有的基礎上再擴張。正是在那個時候，沃爾瑪開始放棄一般的直接運送貨品到商店的方式，轉向新的配送理念：集中管理的配送中心，即把所有商店的貨品需求集中成一個購買訂單，然後統一在“中轉貨倉”進行組合或者處理。沃爾頓發現工廠裡使用的計算機技術可能幫助他實現一個管理簡便、做大做強的夢想。今天，沃爾瑪分佈全球的近50家配送中心和龐大的物流運輸車隊，幫助它可以從任何一箇中心出發，汽車只需一天就能抵達它所服務的商店。在沃爾瑪的商店裡儲存了80，000種商品，其帶有鐳射識別系統的庫房可以在極短的時間內補充商店85%的存貨。這樣，從商店用計算機發出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程只需2天。沃爾瑪通過資訊系統完整地掌握供應商和分店的品類資料，然後為每一個店鋪設計了一個最簡潔的產品銷售模式，這種做法的持續結果是：銷售額上升了32.5%，庫存下降了46%，週轉速度提高了11%。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低於3%。總比對手低2.5%。所以，組織管理的績效就是挖掘成本利潤的空間。

　　我們的零售百強企業人均年銷售額為30-50萬元（人民幣），沃爾瑪達（130萬元）。而最具典型意義的是，沃爾瑪的美國採購總部，2001年其完成的購進任務是1800億美元（摺合人民幣15700億元），而這個採購總部僅有30人，不及我們一個大賣場的採購人數。中國零售業的組織創新任重而道遠。　

　　面對充分的市場競爭環境，國內零售企業只有練好了內功、整肅了組織，掌握了工具，才能再造持久的贏利模式（價值鏈），創造績效。


三、如何克服經營層面的阻力
　　一個例子，沃爾瑪擁有4300多個店鋪，面對6000多個供應商，它隨時隨地在採集和處理資訊，而且都保留12-65個月。沃爾瑪每年的資訊量有多少？讓我們簡單計算一下：一個店一天處理100000個資料，那麼一年的資料量就是100000×365×4300（店）。今天，零售商面對的資料不僅僅是進銷存的商品資料，更多的是零售組織各種採購資源和銷售行為的資訊處理。這不是人工所能處理得完的事情。而現代零售業就是如何實現人-機的協同管理。

　　藉助IT工具，可以把大量的商品資訊和行為資訊轉換為可控的資料，數字化管理把繁雜的商業勞動提升到了一個成本可以量化的工業化流程中。商業企業大量的工作不再是簡單而無序的商品交易，而是管理流程的數字化作業。作業的工具就是IT。

　　對於高層管理者來說，應用IT工具最積極的效果應該是解決人工無法處理的問題，最大的好處是通過工具實現集權。最高管理層能夠及時地分析需求、控制存貨、杜絕不經濟行為、加快現金週轉、實現大規模自動補貨、正確決策。當POS系統把全部貨品和樓面適時資料掌握之後，就需要細緻、準確、快捷的後臺ERP系統建立核心管理報告工具，它幫助管理者在很短的時間內獲取分析資料以對業務做出決策。所以，IT決不僅僅是IT經理的事，而實在是企業老總掌控經濟命脈和企業生死的如意金箍棒。

　　在美國考察時，您走到沃爾瑪的任何一家商店，拿起任何一件商品，沃爾瑪的經理就可以解答說，上週、上月或者上年，他們總共購進了多少隻單品，以及總共賣掉了多少隻。其實，現代管理資訊系統遠不只總銷售量這樣簡單，他們還掌握著與業務分析相關的更多必要資料，管理者可以按自己想要的方式任意擷取資料，在任意時間段和地點定出消費者需要的品類、數量及其銷售收益分析。IT化並非時髦之物，而是控制成本的有效工具，產生績效還要看使用工具的人和使用工具的方式。現在的生存環境是，企業既想降低毛利，擴大銷售，又想不斷增加純利。唯一的辦法，可能就是如何有效地控制成本。這應該成為我們企業文化的決定意識。但問題恰恰是，國內企業文化還不習慣這種嚴格的管理約束。問題在於，IT應用的前提是零售企業必須進行必要的組織再造和管理創新。而創新可能遇到的阻力大多來自經營層面。

　　習慣的做法一旦改變，以人際關係為特徵的傳統商業要改造為以供應鏈組織為特徵的現代商業，可以設想最大的阻力不是技術的應用，而是對人的意識、知識和技能的變革。特別是經營層面的幹部。其侷限在於，認為採用了全面的資訊化控制，BPR簡直就是“工業流水線”，使自己從主動的權利角色變成了被動的分配角色。他的資源被機器剝奪了。顯然，他還沒有建立主動利用IT工具變被動為主動的意識。IT帶來的管理創新，是將組織扁平化，把經驗和技能知識化。實際上，通過掌握處理資料的知識和利用資料的技能，就能創造價值和利潤，分配的方式改變了，權利的角色也可以量化了。一套管理資訊系統的實施，對於經營層面來說，首先要轉變意識，才能適應新的生存規則。首先是，把個人意識轉變為組織意識，要認識到權利的最大受益者首先是組織，個人利益只有通過組織績效才能得到實現。這是現代企業和傳統企業的主要區別。但不變的仍然是幹部和員工優秀的個人品質和豐厚的商業經驗。提升我們的全員變革意識和學習精神，進行必要的幹部、員工再培訓，是IT應用的前提。

　　BPR的風險很大，但關鍵還是需要我們對經營層面講清“企業價值、個人價值”的道理。比如，我們講“進銷分離”的道理，就要講清楚利益和權利重新分配的好處。這種辦法國外百貨店幾乎早已實施通用。其實就是在計算機基礎上的降低百貨經營成本、擴充套件生存空間的必然之路。這不是以哪個人的主觀意志為轉移的。一些先進的國內企業，王府井百貨、大連大商集團、武漢中百集團、中國百盛集團、燕莎友誼商城等百貨集團都是通過進銷分離的第一步，邁開了百貨連鎖、創新經營的第二步。它不光使管理層可以垂直管理購銷兩條線，直接控制各種經營費用和成本，更重要的是，它使各門類的工種更加專業化、效率化，採購高度集中、銷售高度專業化，有效地防止了經營漏洞，降低了商品成本，增加了銷售優勢。最終收益者不僅是企業，還有那些支援改革、與企業共同經受考驗的幹部。他們學會了新的生存方式，贏得了新的利益和榮譽。這種道理一旦講清楚，廣大幹部、員工是能夠深明大意，積極配合的。


四、零售企業ERP系統開發和應用的正確途徑
　　企業活動的最小管理單元，是管理業務流程的每一個“環節”，我們稱之為“作業”。現代企業的精細化管理就是對“作業”的最大控制。從早期版本的商業MIS利用，到零售商實施企業資源整合的ERP工程。完全是兩個不同的境界。對於商業ERP，國內市場良莠不齊，有些軟體廠商缺乏真正成型的ERP產品，就號稱可以為企業量身定製。這種做法的最大弊端就是，使用者說多少就做多少，將現有手工式管理提升為半自動化管理，改變的是操作方式，而沒有提升現有的管理水平和組織績效，還在傳統MIS的侷限裡轉圈圈，軟體系統也被不斷修改得“千瘡百孔”，這樣的“IT”如何出得了效益？這樣的零售商並沒有認識到ERP的實施是一個怎樣的過程和目的，就在各個軟體商的版本間進行“價低者得”的選擇，企圖一勞永逸。其實，實施資訊化重在提高管理水平，一套可以得到有效應用的ERP系統，既是企業管理思想和管理制度的體現，也是企業長遠業務規劃和商業贏利模式的精心設定。

　　總之，一方面，管理的規範化標準化決定了實施ERP的成敗；另一方面，只有經過廣泛客戶化開發，應用整合（EAI）出來的ERP產品才能真正帶來管理水平的跨越。正確的途徑是，客戶需求和ERP應用軟體要互相靠攏，貫穿先進的價值鏈測算和技術實現，創造績效。比如，通過管理創新和系統實施能否把庫存差錯率控制在萬分之一以下，等等，這才是大家應該開發的價值。

　　零售企業資訊化的程式由於商業績效的驅動而不可阻擋。企業IT應用，早已從早期的前臺POS系統、進銷存MIS軟體系統和財務管理軟體的利用，進步到了客戶化的ERP工程。而POS-ERP產生的大量資料，對內需要更高階的BI（商業智慧）、OA（辦公自動化）、DSS（決策支援）系統整合為一體，把資料轉換成知識和決策依據；對外需要廣域擴充套件的資訊管理平臺SCM（供應鏈管理）和CRM（客戶關係管理），實現內外部供需鏈成員的資料共享和協同商務。這將最終構成一個企業級的資料中心智慧控制平臺，也就是我們矢志構建的“零售巨頭的中央情報局”。

　　在通訊技術和網路技術日益發展的今天，資訊科技正在把傳統商業演變為真正的網路公司，把幹部和員工武裝成操控現代商業機器的能手，把一座座資訊孤島連結為四通八達的經營網路，並面對供應商和社會服務環境留有各種介面。商品及其賴以實現交換的資金、物流資源成為奔跑在資訊高速公路上的車輛。零售業終於可以做的“簡單”了，管理技術和資訊科技的良性迴圈發展，幫助我們可以不斷實現締造中國“沃爾瑪”的夢想。這是零售業現實的努力目標，而非遠景。

　　POS-ERP面向協同商務和智慧化管理的擴充套件和應用是零售企業資訊化的正確途徑。這一特性又正好與連鎖經營的本質要求不謀而合。IT的應用就是零售企業管理流程和職責的對應。零售商在選擇開發商時，更應該看重開發商對於零售業務和商業績效內容的理解，是否具備較強的BPR（業務流程重組）顧問能力。開發商首先要做的是幫助客戶分析管理狀況，完成價值鏈需求分析，建立ERP應用的臺階，提供符合客戶投入產出能力的遞進式BPR，才能有效地推動ERP工程的實施和應用。

　　面對零售業的快速發展，成熟的ERP產品及其應用開發提供商，僅有IT產品是遠遠不行的。更多的要具備專業的商業管理諮詢能力和大規模工業化的系統實施交付能力。中國零售業不應該迷信洋ERP，中國的ERP廠商在技術上已經掌握了國際同步的先進技術水平，而應該立足於自己熟悉國內企業作業實際的長處，把先進的IT技術開發能力與中國企業管理實踐結合起來，為客戶提供從商業績效管理諮詢、IT架構設計和方案策劃、專案實施管理、定製軟體到網路整合、各類專業人才再培訓等專業服務價值。

　　中國零售業的工業化經營時代即將到來，沒有工業化的思考，我們的零售業將很難與外資跨國企業在未來商戰中抗衡。而資訊科技正是零售企業迅速實施管理創新，建立工業化運營的有效手段。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20892/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。