ERP專案成敗的七個關鍵點(轉)

ERP專案成敗的七個關鍵點
關於企業實施ERP專案理論上的關鍵點已有不少論述，但仍有不少企業在實施過程中栽在這上面，這也是ERP實施普遍不成功的主要原因。下文將用3個真實的案例，分別從不同的結果和角度來探討實施ERP要注意的幾個問題，希望能給企業人士更為直觀、深刻的認識。

　　如果企業就是一個家庭，那麼“家家都有本難唸的經”。

　　如果企業與ERP專案結合，就好比婚姻，那麼“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。

　　ERP的實施成功從實踐的角度來說，需要抓住下面7個關鍵點:

　　1、企業高層領導的高度重視，及時並有效地進行控制。

　　2、企業ERP專案人員構成合理，有具有相當權威的高層領導參與，有專職職能部門設立，有具有一定權利的專職ERP專案經理負責。

　　3、有嚴厲的企業制度推動ERP專案。

　　4、有全員參與意識，並且每位員工都具備認真的敬業精神。

　　5、優秀的ERP實施顧問參與專案，提供了優秀的實施計劃於方案。

　　6、雙方真誠的合作。

　　7、選擇完善的ERP軟體。

　　下面筆者舉三個例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實施專案在選型、實施階段犯的錯誤以及引發的結果，並結合上述的7個關鍵點進行比較分析。

　　案例一:

　　主角:深圳某純外資企業

　　結果:成功

　　該企業年產值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關由該企業生產，由於處於全球同行業競爭的壓力下，所以該企業在成本核算上精確到了“分”的概念。

　　在人員構成上，該企業委派總經理助理為專案總負責人，這位總經理助理自企業創辦之始，就一直在該企業裡，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現場，但是在專案最緊張的階段，他總會出現在實施現場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛裡偶爾鬆弛下大家的神經。但是一旦各部門在BPR問題上發生紛爭，而專案經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策!這方面充分的體現了“實施ERP專案實際上一把手工程”。

　　企業方的ERP專案經理，在該企業也工作多年，是專職的資訊部主任，不僅其本人的職務許可權有權利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執行。他除了要參與每一次BPR會議之外，還要充分理解流程設計的思想，知道之所以如此設計流程的原因;還要學習複雜的某些ERP操作;還要組織相關人員參與會議等。

　　因為該企業在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業的ERP專員，同時參與。他們的工作就是認真學習各項複雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，並且全部掌握ERP軟體操作技能，將來作為種子，培訓其他分廠的相關員工。

　　在ERP實施力度上，有專門的制度去控制，並且堅決執行。曾經有操作員在培訓過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當場被開除;每天培訓的內容巨大，且不容易理解，曾經也有該企業的員工因為基礎問題(專業英語詞彙沒有掌握——本來就很難)而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學和掌握。

　　在敬業精神上，該企業的各員工做得非常認真。每次BPR會議都需要財務相關人員參與，目的是從財務的角度去考慮:那樣的流程是否符合相關法律決策、財務原則和企業利益。企業的會計科目表充分地體現了企業內部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設立每一個明細科目的目的。當時該企業的主辦會計已經身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。

　　該企業所使用的ERP軟體是當時全球排名前20位的軟體，功能上非常全面。軟體供應商委派大陸的代理公司進行實施服務。當時的合同是每位顧問3000RMB/天。

　　這樣的實施成本壓力下，使得該企業對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現場的ERP實施顧問被指責“別人可以說不知道，但是你不可以!”，為此軟體供應商業派出了4位各方面都很全面的ERP實施顧問抵達實施現場。這樣就有了優秀的實施計劃與方案，也保證了效率。

　　該企業自身比較龐大，而且流程很複雜，整個ERP實施專案持續了2年，第一年物流上線並穩定，第二年財務上線並年終關帳。ERP專案實施很成功。 案例二:

　　主角:溫州某民營企業

　　結果:有限成功

　　當該企業的高層領導意識到了:企業如果需要發展，就必須進行必要的改革;而這樣的改革肯定會困難較大，可以通過藉助外部的力量來實現。企業開始有步驟的蓄備人才和更換部門關鍵人物的管理人員。大約半年後開始實施ERP專案。

　　在該專案上，該企業的專案負責人指定總經理為專案負責人，同時為了協助專案經理的日常工作，特別指定了專案第二負責人——主管生產的該公司副總經理。這樣無論兩位領導哪一位出差在外，在遇到同級別部門糾紛的時候，都會有上級及時處理問題。同時ERP專案組每兩週及時彙報一次當前專案的進度、所面臨的困難、展望未來的具體步驟。

　　該企業指定了一位有著豐富MIS系統經驗的技術人員擔任專職專案經理。並安排了各部門的主管為關鍵使用者，為了樹立該專案經理的權威，還同時安排了生產部主管、採購部主管、裝檢車間主任為專案的顧問。在關鍵時刻給予專案經理必要的支援和意見。在專案進行的後期，還特招了兩位人員，一位著重培養為企業的計劃員，一位著重培養為主生產計劃策劃人。

　　是實施力度上，該企業雖然從形式上很重視ERP專案，但是在切實履行決議上，做了一段時間的“甩手掌櫃”。不過，應該承認造成這樣的原因，有供應商的實施顧問在先期所做的思想灌輸上還沒有完全到位。另外，企業方面除了思想上的不理解，還同時有一定的權利鬥爭，沒有絕對有分量的資料來證明實際情況使得很多問題被片面的表面化和擴大化。不過，該企業的專案經理是有勇氣和有毅力的，在處理複雜的人際關係上也是有技巧的，一方面以無可以爭議的統計資料來論證自己的觀點，一方面又做足了各員工的思想工作，使得專案得以執行到底。在專案的中後期，逐漸形成ERP專案組通過BPR會議討論出來的方法成為行政命令進行傳達，做到必須無條件的執行。

　　在敬業精神上，該企業略顯不足。但是通過較強的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有時候具體分析到個人利益。還是得以ERP專案組的每項決議都得到了認真執行。

　　當時軟體供應商提供的軟體是經過漢化和整合的軟體，前身是國外的ERP軟體。功能基本完善。實施費用按照實施人員的水平分為500/天、1000/天、3500/天的標準。

　　實施方的專案經理和企業方的專案經理配合密切。公正、公平的處理雙方的事務，也相當“圓滑”地處理各自事務，體現了充分的人際關係溝通技巧。

　　某些慣例，內企和外企是完全不一樣的。如:人員調動(調離、開除、任用)沒有外企果斷;權責不夠分明(如內企裡，往往董事會成員直接干涉企業經營)。

　　在整個ERP實施的過程中，該企業僅僅在6個月裡就把原來的產成品生產週期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟體制訂了非常優秀的主生產計劃模式。一年後當有記者採訪該企業的總經理的時候，他說:“我最高興的並不是ERP專案給我們企業帶來了多少效益，而是通過ERP專案的實施，使我們企業的各個員工都學會了用資料說話，在思想概念上做到了突破。”

　　由於溫州的特色，很多原材料供應商的進貨批次質量差異較大，而該企業當地供應商居多，使得在採購流程上缺少一定的環節，如:供應商審定、長期合約等。該企業內部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務部門，最終財務模組沒有上線。另外就是由於國家的西部大開發計劃，使得該企業對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員工的思想意識，最終在企業的“持續改進”過程中逐步完善。

案例三:

　　主角:上海某醫療企業

　　結果:失敗

　　該企業在技術上擁有絕對的優勢，所生產的產品在國際上很多國家都有專利權。其高層領導都是醫學博士，技術出身，對管理的興趣一般。當時該企業的重心著重在於引入外資上，產品技術上的絕對優勢不僅吸引了當地政府的投資，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產品打入歐洲市場，CE認證也是其重點專案。

　　由於每次引入外資，都會更換財務經理。正好該企業又需要購買一套財務軟體，在經過了專項論證之後，該企業決定實施ERP專案，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的:財務核算。在該企業實施ERP專案的當年，當地政府有專項資金，準備給實施ERP專案的企業予資金上的支援。就這樣，該企業的如意算盤是實施了ERP專案，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務軟體又規範了企業管理，而得到了政府的專項資金後又可以大大減少專案成本。

　　在專案人員構成上，該企業羅列了一大堆高層領導，但是在實際的實施過程中，真正參與實施專案的高層領導僅僅一位。指派該企業的財務部經理為ERP專案經理，該部門下一位老員工為副專案經理。而且都還非專職人員。

　　在實施的過程中，由於專案經理許可權不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由於都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設計和操作，連專案經理本人都不完全清楚，不僅指導不了他人操作，連自己操作都比較困難。

　　在員工的先期思想教育方面，實施方的專案總負責人僅對該企業進行過一次先期教育，企業員工在思想對沒有達到足夠的認識。

　　在ERP軟體初步培訓之後，所做的問卷調查中:發出15份問卷，收回9份，有關ERP專案的實施主體究竟是誰?這個問題上5人認為ERP專案實施的主體是軟體供應商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業本身。這樣的反饋在有經驗的實施顧問眼中看來——令人心寒!

　　實施過程中，由於企業方沒有專職的正、副專案經理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業主體意識淡泊的情況。

　　由於實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員牴觸情緒嚴重。

　　物流人員著重看的是數量，財務人員著重看的是會計分錄。一些必不可少的ERP操作正是產生合理會計分錄的關鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法(習慣)，這本身就是一種折磨。

　　在實施專案的心態上，該正專案經理攔功心切、剛愎自用。自認為可以解決很多實際問題。實施方第一任專案經理曾就某重大BPR問題，直接找該企業的專案負責人協調，觸犯了該正專案經理的大忌，事後在企業方的壓力下被撤換。

　　在流程設計思想上，該正專案經理，僅有財務的觀點，而無物流的觀點，所以在取捨之間僅憑己見，而又不願(也是不敢)和有關物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。

　　另外，由於企業方沒有專職ERP人員，使得現場的ERP實施顧問身兼數職:顧問工作、培訓工作、高階顧問工作(流程設計)、企業方SA。再加上一些必要的文件整理工作。每位現場的ERP實施顧問都是超負荷工作的。

　　而實施方又僅有專案經理一人有過實施經驗，數的出來還有位從來沒有實施經驗，僅認真使用過軟體的原供應商測試員;其他現場顧問都是新人。

　　實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得專案時間緊迫，很多情況下現場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業做。另一方面，企業方專案經理推行ERP的許可權不夠，使得企業方面完全指望ERP軟體來迎合現有企業邏輯，使得ERP軟體需要做很多客製化修改。在相當一段時期內，該ERP軟體BUG過多，使得企業員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對ERP專案的積極性。

　　基本上因為企業所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每週就會有一個新PATCH。

　　這樣的軟體不僅企業沒有信心，連實施顧問都不太有信心。

　　就這樣，該企業的ERP專案在反覆多次無果的情況下以失敗而告終。

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