又愛又怕 ERP專案總與成功失之交臂(轉)

又愛又怕 ERP專案總與成功失之交臂
談起ERP（企業資源計劃），它在國內“流行”已不是一兩年時間了，併成為企業資訊化過程中的“必修課”。

　　但談到“上ERP ”，國內許多企業則“又愛又怕”。愛的是ERP代表著一種先進的工具，能為企業的發展提供動力；而與此同時，企業不得不面臨國內ERP失敗率居高不下的困境。

　　有調查顯示，國內企業ERP使用者中，實施成功率不足50％。曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改後能用”。“許多企業更是為此陷入資金‘深淵’，無力發展。”專家如是說。

　　同樣，ERP的實施要想獲得令人滿意的結果也並非易事。而導致企業實施ERP系統失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業自身實力方面的、有協調組織方面的、也有人員方面的。

　　失利原因之一：企業管理基礎過於薄弱

　　案例1：王經理是一家傢俱製造企業的老總。幾年來，王經理的公司雖然規模上沒有迅速增長，但因為產品做工在當地已經樹立了一定口碑，加上管理機制又相對比較靈活，業務開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內知名的家居品牌慕名而來，希望與王經理的公司洽談合作。

　　這樣的機會，王經理自然不會輕易錯過。可是自己公司的規模上和人家相去甚遠，管理水平也不在一個檔次，這對於日後業務的進一步擴充，肯定有弊無利的。於是，本身對IT就有所偏好的王經理有了上ERP的念頭。

　　可是經過幾家服務供應商的諮詢，大家都認為王經理的公司業務過於靈活，採購、銷售、人力資源等環節根本沒有固定的流程模式，這樣，ERP的功能設計就很難成型。

　　急於改變公司面貌的王經理，這時候根本聽不進這些意見，堅決地拍了板，ERP專案不久後便啟動了。

　　看著一項項功能得以實現、公司的管理規範有序，王經理喜上眉梢。可好景不長，ERP上線不到一個月，各種各樣的問題便接踵而至：原先在採購原料時，都是按月、或者按年結賬，這在ERP裡是不被允許的；原先當一些老客戶急於上貨時，可以先完成交易，再簽署合同，這些在ERP中也都無法實現……

　　一個又一個的問題不斷出現，最終，原以為能為公司業務添光添彩的ERP系統，落得了被棄置不用的下場。

　　管理基礎薄弱對於急於實施ERP的企業無疑是致命的。ERP實施是一個複雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的採購、供應、財務、人力資源、生產、裝置、銷售等，因此ERP的實施非常複雜。

　　據不完全統計表明，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統整合的只佔10％-20％；沒有實現系統整合或實現部分整合的只有30％-40％；而最終失敗的佔50％。在實施成功的10％-20％中，大多數為管理基礎比較好的外資或合資企業。

　　ERP作為規模最大，與管理捆綁最緊密的資訊系統之一，實施的風險同樣也是最大的，其失敗之多已讓不少企業視之為“望而卻步”，甚至拒之門外。

　　其實在企業資訊化建設過程中不難發現這樣的規律：系統規模越大、與管理聯絡越密切、整合度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。

　　因此，沒有良好的管理基礎而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有倒塌的危險。 失利原因之二：拿ERP當軟體，不重視規劃、培訓

　　案例2：A公司是一家經營汽車零配件加工的製造型企業。經過幾年的發展，公司業務規模取得了一定的增長，甚至已經開始準備向海外市場發展。

　　面對發展需求，公司領導決定在資訊化上下下功夫，爭取使公司的生產、經營再上一個臺階，同時，也便於和國外的零配件營銷企業建立起更為緊密的聯絡。

　　經過一段時間對業內同行的資訊化狀況分析，公司發現國內該行業的領頭企業大多應用了ERP，於是，領導拍板--A公司ERP專案立即啟動。

半年緊張的選型、實施，A公司價值上百萬元的ERP系統也順利上線了。很快，又是半年過去了，A公司的ERP卻絲毫沒有起到預期的作用。

　　詢問之下，員工們一一反應：“對ERP操作不熟悉”；“我們的ERP流程和一些業務有衝突，不夠合理”；“用ERP稽核原料入庫，比原先用表格記錄還要麻煩”……

　　“為什麼花大筆金錢換來的ERP會成為擺設？一套小小的軟體在我們公司怎麼就應用不起來呢？”A公司領導百思不得其解。

　　很多企業認為，實施ERP就是花錢買來一套軟體系統，認為可以像辦公軟體一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟體問題然後才是管理問題。

　　這種認識上的錯誤導致許多企業將ERP專案預算的90％都花在購買功能齊全的ERP軟體系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致專案收效甚微。

　　實際上，ERP不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理整合化的思想及新管理理論。

　　首先，ERP更加註重與供應商、分銷商與製造商的聯絡；涵蓋了從接單、採購、生產、庫存、發貨、貨款回收、會計處理等範疇。其次，ERP更加強調企業業務流程，通過工作流程優化實現企業的人員、財務、製造與分銷間整合，支援企業的流程重組。

　　此外，ERP更多地強調財務，具有較完善的企業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、資訊流更加有機地結合。而且ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。

　　成功實施ERP，就需要企業站在優化資源及流程管理的立場上，對業務及生產流程進行一次評價檢查、優化改造，即重視人員的配合和訓練、樹立“資源及流程管理”的理念，同時改造企業內部的所有流程，塑造“資源及流程”的新型導向。

　　如果沒有投放足夠的資源於人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的ERP軟體也是枉然。

　　失利原因之三：對ERP期望值過高

　　案例3：歐主管是B公司的資訊部門領導。面對B公司管理、經營逐漸走入了發展的瓶頸，E主管向總經理主動請纓，希望公司能夠儘快上馬ERP。

　　為了能夠使公司的管理經營水平儘快得到提升，歐主管找來了各種資料、案例，對ERP的功能、作用，逐一向總經理進行了彙報。最終得到了領導的認同。

　　一年後，B公司的ERP系統應用已經進入了正軌，公司各項業務開展正處於穩定執行期，公司業務管理也一一步入了規範化、流程化。

　　可令歐主管意想不到的，公司領導卻對ERP的效果產生了質疑。領導認為，為上ERP花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創造出了什麼效益，與之前的預想相差太遠。

　　本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。

　　企業無法正確評價ERP系統的真實價值是一種比較普遍的現象。要麼把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要麼認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對ERP投資回報的極端化表現。

　　ERP主要目的是為了幫助企業充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業謀求利潤的最大化。通過實施ERP，企業可以實現從“手工操作”向“資訊整合化”的轉變，從而使企業的資源儘可能得到利用。

　　ERP力圖解決的是企業在競爭中最直接和最關鍵的問題--資源配置、業務效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業的所有問題，例如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。

　　因此，要想通過ERP直接、快速地實現巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施ERP，最終的失利也是在所難免的。失利原因之四：對ERP功能不瞭解

　　案例4：C公司實施ERP已經有一年多的時間了。通過ERP，C公司在財務管理、庫存管理方面效率也有了明顯改善。可公司領導錢經理卻總是覺得：別人家用ERP，生產效率、業務管理都有了很大改進，可C公司為什麼只在財務、庫存兩方面有效果呢？

　　偶然的機會，錢經理在出席一次大會時，聽到了來自同行業企業ERP的實施經驗。配送系統管理、客戶需求分析管理、各式各樣的報表生成……一個個實用的功能聽得他一頭霧水，“為什麼我們公司的ERP沒有這些功能呢？”

　　回到公司後，錢經理立刻打電話詢問了ERP實施方，結果卻是：這些功能應用在C公司的ERP系統中一個也不少。只是由於大家對ERP的應用還並不習慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態，結果許多的功能應用都變成了擺設。

　　在記者接觸過的一些使用了ERP的人中，有不少認為：ERP的功能僅僅在於庫存、物流、財務、會計等層面上。甚至有些人認為，ERP的使用只是把財務或物流管理的工作轉嫁到其它部門罷了。事實上，這種對ERP的看法是非常片面的。

舉個例子，企業在未使用ERP前，為了滿足管理需求，經常會用到一些資訊統計表格，諸如投入產出率統計表、產量明細表、銷量明細表、生產進度表等。這些報表往往會由人工對日常業務發生的內外部交易進行統計得出。而在使用ERP後，很多報表都可以從系統直接生成；但部門負責人如果對系統不瞭解，要麼會以為什麼報表都可以從ERP系統裡面直接生成；要麼就是根本不知道哪些報表本來可以從ERP系統中直接生成。

　　這樣的使用結果與企業實施ERP的目標無疑是背道而馳的。

　　失利原因之五：過度依賴實施方

　　案例5：D公司是一家食品加工製造企業，已經有多年的發展歷史。然而隨著越來越多的新興食品企業的崛起，使D公司所承受的市場壓力也是與日俱增。

　　為了能夠保證公司在新的市場競爭中站穩腳跟，提高企業運作效率，公司決定引進先進的生產裝置，並通過資訊化手段，從管理上改變現有的面貌。

　　通過多方面瞭解、介紹，D公司最終決定實施ERP系統，並選擇了一家在當地企業中小有名氣的服務供應商實施系統。

　　由於D公司內上上下下沒有人對ERP有所瞭解，所以D公司只能依賴於這家服務供應商。從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務供應商一方完成，D公司則只是提供相應的配合。

　　經過幾個月的實施，D公司的ERP系統上線了。上線後的ERP系統結構紛繁複雜、功能多種多樣。然而在應用一段時間之後，D公司卻發現：這套ERP系統雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模組也很難和公司的業務相容，結果整套ERP系統近70％的功能設計都成為了多餘。

　　過度依賴實施方是中小企業應用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業想用ERP，但又不懂ERP，於是過度吸收和接受軟體提供商、實施方的諮詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

　　我們都清楚，對於企業資訊化，服務是維護髮展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業整體業務管理的大型系統，賣方、實施方有針對性的服務更是尤為重要。

　　據記者瞭解，國外企業實施ERP，實施方的服務鏈應具三個層次：一、環境服務鏈，即要事先進行風險鑑定和評估，但這一點在國內還沒有得到普及；二、實施服務鏈，即企業在實施ERP時，要有第三方的諮詢，從而獲得客觀聲音；三、執行服務鏈，即實施方應對企業進行對應性的ERP培訓，並進行完整流程的複合性驗證。

　　同時，企業也應對自身業務特點、對ERP的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向實施方清楚地表明自身的業務體系如何規劃、需求在哪裡。否則，完全由實施方來進行規劃決策，最終受苦的只能是自己。 失利原因之六：一把手工程推行不利

　　案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的資訊化部門的主管，全面掌控公司的資訊化建設。技術出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發展做出突出貢獻。

　　經過幾個月對公司上上下下業務模式、管理結構，以及操作方式的仔細研究後，小張立即向公司領導層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨後，他又多方聯絡，調研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統，和一家有著豐富專業經驗的服務商。

　　另一方面，儘管公司的領導對於ERP並不熟悉，但看到小張對公司發展如此的熱心，加上已經找到了適合的產品及實施方，便也未加干預。

　　在對ERP功能需求進行規劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產、財務等部門的領導與之溝通，這其中，不免出現很多的分歧。為了保證工程進度，小張並沒有理會各個部門提出的意見，繼續埋頭於專案當中。而看到整個專案實施進展快速，E公司的領導也就沒有再過問此事。

　　三個月的鏖戰，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終於在最短的時間內成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應用進入正軌的第一天起陸續發生了。

　　從採購開始，生產、財務、服務等部門的同事紛紛對這套ERP系統提出質疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統的業務流程設計與我們以往的工作習慣大相徑庭，我們根本無法適應。”

　　面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內完成的ERP系統，也在最短的時間內成為了“擺設”。

　　ERP的“一把手”問題已經是老生常談了。但在現實中，仍有許多企業認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施。而正確答案應是與公司資源及業務流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業資訊速化、資源配置合理化。

　　而正由於實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對ERP的成功負主要責任。由於 ERP的最高層次是企業流程最優化和資源合理，而制訂這一管理戰略的企業領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。

所以ERP的成功實施首先需要企業的領導者給予高度關注並親力親為，缺乏他們的支援和參與，ERP專案在開始就註定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協力。

　　失利原因之七：只認價格，忽視可用性

　　案例7：林總是一家服裝企業的老總，儘管他的企業進入市場時間不久，但林總精明活的商業頭腦和靈活的處事原則，卻使企業在短短几年內打下了一片江山。

　　眼看著自己的企業大踏步地發展，許許多多業務管理中的問題也越來越凸現出來。在與公司的各位領導以及資訊部門進行了幾次協商之後，林總決定為自己的企業上馬ERP。

　　決定之後，ERP的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細緻的溝通，可每一次在談到產品和服務的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。

　　“畢竟我們企業規模不算大，能夠留給資訊化的資金很有限。所以ERP的費用無論如何也要壓下來。”最終，久經商場的林總取得了價格上“成功”，與一家實施方簽訂了協議。實施方將在一套其他企業ERP方案設計的基礎上，為林總的企業稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。

　　然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套“廉價ERP”與公司原有管理體制的就出現了“排斥現象”，一些重要的業務流程在這套ERP上很難得以實現，而一些原先希望能夠通過ERP得以改善的功能也並不存在。

　　本以為選擇了一款物美價廉的好系統，結果卻是事與願違。

　　“只認價格，不顧質量”，這種想法同樣會經常出現在中小企業中。由於自身資源的限制，中小企業在選擇資訊化方式和產品時對於“價效比”的熱衷，往往會導致資訊化的效果不夠理想，甚至沒有作用。

　　企業實施ERP，就要選擇到該企業的最優資訊化解決方案。對於中小企業而言，ERP的成敗將關係到企業下一步的未來。但現階段很多企業ERP的選型卻步入了一個怪圈：選型負責人從一開始就是“只向錢看”，甚至不講自己企業自身的特點、管理流程、生產流程及特點，就讓各個廠商來先報一個基本價格，使ERP的選型過程成了熱熱鬧鬧“價格競拍”。

　　可以說，企業如果忽視了ERP方案提供商的實施、售後服務，以及與自身企業的適合度，只看重它的價格因素，那結果將是不可想象的。

　　失利原因之八：認為ERP是一步到位，忽視二次開發

　　案例8：F公司是一家中型製造業企業，由於在同行業中率先部署實施了ERP系統，因而使企業獲得了快速地發展。幾年間，已經將業務涉及面擴充套件到了全國。

　　F公司能夠得以快速發展，實現業務規範化、系統化管理，ERP功不可沒。可是隨著企業業務面的擴大、部門間職能的調整，原有的ERP逐漸體現出了疲態，許多功能模組都已經很難適應企業現有業務的運營。

　　公司資訊部門主管向領導層提交了請示報告，希望能夠在現有的ERP系統基礎上進行二次開發，修改或去掉原有的一些不適應功能，新增新的模組。

　　可當時公司領導考慮：原有ERP系統數十萬元的投入對F公司來說，並不是一個小數目，要將其中近一半的功能刪除或修改，還需要慎重考慮；更何況要想進行二次開發，加入新的功能模組，又將是一筆不小的開銷。於是，便回絕了這一想法。

　　兩次請示均沒有得到批准，資訊主管也就沒有再提起此事。然而，一年之後，當F公司的業務管理多點都出現了問題時，公司領導才發現，原有的ERP系統已經近乎成為了“廢品”。

　　國內很多企業在實施ERP時，都抱著“一錘子買賣”的心態，“只要當時合適，其他一切都無所謂”，至於ERP以後的完善和針對本企業特點的二次開發就與自己沒有關係了。

　　應用ERP，企業首先應該認識到：ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的。而要想使ERP能夠實現這一功能目標，它的系統功能則需要對企業的發展、業務的轉變有所跟進。

　　這就好比我們所使用的計算機，當硬碟、記憶體的容量無法滿足應用需求時，就需要對系統進行相應的擴容。只是對企業的ERP系統進行二次開發時，更應注重企業的實際功能需求，同時，具體的開發、實施相對也更加複雜。

　　此外，仔細瞭解實施方是否具備專業的研發能力、豐富的實戰經驗、持續的服務和強大二次開發能力等綜合情況，也是非常重要的。否則，最後吃虧的將是企業自身。

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