專案管理理論中關於軟體專案外包採購管理的探討(轉)

專案管理理論中關於軟體專案外包採購管理的探討
摘要： 本文分析了目前軟體外包採購管理的重要意義和目前的形勢，提出基於“雙贏”策略的軟體外包採購思想。在專案管理理論、CMM和ISO9000的基礎上，提出和細化了軟體專案外包採購管理的總體框架和具體操作內容。旨在通過對軟體外包專案採購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和專案後處理等過程的研究，來提高軟體外包採購的專案管理水平，滿足承包方對分承製方產品在質量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制，為軟體專案外包採購管理人員提供具體的操作過程。

一、 基本概念和背景
專案管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括專案整合管理、專案範圍管理、專案時間管理、專案費用管理、專案質量管理、專案人力資源管理、專案溝通管理、專案風險管理和專案採購管理。專案採購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承製方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。專案採購管理一般包括以下主要過程：採購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ]。
對於軟體產品，一般採購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟體產品進行採購。例如，某企業想做資訊化建設專案，涉及到資料庫，那麼它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的資料庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle資料庫，Microsoft 公司的SQL Sever，IBM公司的DB2資料庫等等。然後根據自己的需求，通過詢價、籤合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種採購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的採購時，大部分都處理的較好。個別的企業由於需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟體產品採購的形式是外包採購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定製的方式把專案（功能模組）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃專案（ERP），雖然可以購買BAAN軟體，但是基於本企業業務流程的管理軟體必須定製，對於各個原有孤立島的整合軟體，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。

二、 軟體專案外包採購管理的意義
許多大型複雜工程專案的實施需要業主、總承包商、分承製商、供應商和開發製造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子專案（功能模組）的採購活動。目前社會中，企業的資訊化、網路化建設正在世界範圍內展開。誰先進行資訊化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得鉅額利潤。大規模的企業資訊化建設形成了龐大的軟體產品市場，促進了軟體業的發展。許多專案龐大複雜、高風險並且涉及高科技資訊領域，在客觀上使企業需要採購和外包許多產品，包括軟體產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包採購作為採購活動的一種特殊的、更為複雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智慧和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子專案和功能模組外包給有實力和優勢的公司，才有利於加快專案的完工進度，降低風險，優化資源配製，保證專案質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣佈把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的 Flextronics公司，專注於行動通訊網路裝置業務。原因是愛立信的行動通訊網路裝置的銷售佔愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，佔有全球的行動通訊市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對於愛立信而言，手機生產“外包”是在資訊化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本並且儘快盈利，集中精力穩定和擴充電信業的新市場。出於同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注於手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的採用。我國正處在資訊化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由於自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將採取業務“外包”的生產方式。
就軟體專案外包採購的市場來說，2000年是企業資訊化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的資訊化專案開始運作。行業資訊化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、製造、醫療等傳統行業。這些行業由於自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟體專案外包給軟體公司。根據CCID的統計（軟體可以分成平臺軟體、中間軟體和應用軟體），2000年中國軟體市場中應用軟體的銷售額為147億元，佔軟體總市場份額的63.9%。預計到2005年，計算機資訊服務和軟體市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟體專案“外包”市場潛力可想而知。

三、軟體外包採購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程專案的採購活動，例如機械工程專案或建築工程專案等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟體專案的外包管理工作並不象其他行業那樣順利。
軟體工程專案管理引起廣泛注意源於20世紀70年代中期，當時發現70%的專案是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟體開發仍然很難預測，大約只有10%的專案能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟體通常只有9%(中小型軟體公司有16%)的軟體專案能夠及時交付且費用並不超支。
這裡有多方面的原因：軟體產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟體企業開發能力還不太成熟，軟體開發大多數還處於手工作坊方式，軟體研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由於不確定因素太多，許多軟體開發企業對於自己的專案都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那麼對於業主來說，想對外部企業（例如分承製商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟體開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟體採購專案的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，效能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟體專案外包採購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟體專案的質量、成本和工作進度，而且關係到企業資訊化建設整個專案的整體結構、效能以及進度，意義重大。特別是當軟體專案作為整體專案計劃關鍵路徑的一個環節，軟體專案採購的進度直接影響整體專案的進度，並且總成本將成指數級增加。由於軟體採購的情況特別複雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟體專案外包採購管理水平的高低，將直接關係到企業整個資訊化建設程式。因此軟體專案採購管理作為專案管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

三、 目前軟體外包採購管理情況
美國專案管理協會的“專案管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟體工程研究所的“軟體能力成熟度模型”（CMM）[2,3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包採購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包採購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟體產品的外包採購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟體領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟體領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是隻告訴你要按規定做，不強調效果和後續改善，不強調經驗積累和後評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對於提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟體的開發過程管理和產品管理，缺乏軟體的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的侷限性。

四、 基於“雙贏”策略的軟體外包採購思想
本文作者在整合美國專案管理協會的“專案管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟體工程研究所的“軟體能力成熟度模型”（SW-CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關於外包採購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟體外包採購思想。
“雙贏”策略的軟體外包採購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟體外包專案，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回採購成本，軟體外包採購專案的失敗對整個專案帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承製商關係的管理體系，作為以後合作的基礎；重視開發過程的風險評估和採購專案後評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包採購中，採購方只關心分承製商產品的進度和質量，以為只要分承製商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次採購活動。有些專案儘管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給後期帶來極高的風險。在階段評審中，如果採購方對分承製商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，後期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承製商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，採購方只能要麼加大投入，要麼終止合同，並要求賠償，要麼延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承製商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然採取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是採購方遭受損失。

五、 軟體專案外包採購管理過程
為了保證軟體外包採購專案的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”採購策略的基礎上，提出和細化了軟體專案外包採購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟體專案外包採購管理人員提供具體的可操作過程。
對於本採購過程，如果業主方由於行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟體監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟體工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當於本文提到的採購部。
軟體專案的整個外包採購過程可以分為十個工作階段，包括總體專案需求分析和設計、子專案的需求分析、廠商選擇、分承製商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，後評價。
在開始外包採購之前，首先業主要完成專案的總體需求規格說明書和承包專案的需求說明書。一般承包專案的需求分使用者需求和分配需求。對於分承包商來說，業主對軟體專案所提出的需求通稱 “使用者需求”。對於業主來說，系統總體分配給軟體的系統需求通稱 “分配需求”。如何作好子專案的需求分析和管理，請參閱《軟體需求》，詳見參考文獻5。
然後業主把需求說明書交給採購組組織採購。採購部門收到需求說明書後，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等檔案，組成採購質詢技術檔案發往廠商進行質詢。採購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術檔案後，向業主送審，提請業主批准和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個檔案中，採購部根據擬採購的軟體對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬體、軟體、資訊和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關係、價格、提供的售後服務（包括培訓和維護）、分承製方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟體工程組、質保組、財務組）稽核後，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該專案的供應廠商。採購部一般以月為單位向業主通報軟體採購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承製商。
分承製商在接到採購部的定貨以後，就可以進行工作說明書、使用者需求說明書、軟體需求規格說明書、軟體開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬採用的軟體工程標準和軟體生命週期等文件的製作。然後分承製商把有關的技術資料檔案通過業主的採購部送給業主進行校核和批准，然後才能開始開發。
業主在接到分承製商的上述材料後，組織系統工程部、軟體工程部、質保部、財務部、採購部、法律部就上述材料中的開發專案檢視和需求範圍、使用或需要購買的軟硬體、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，並出具評審檔案和風險評估、控制建議書。並由採購部制定採購專案監督評估計劃書。合格後，由採購部、質保部及法律人員與分承製商簽署詳細的軟體採購子合同。如需要對軟體專案投保，以此來降低風險，需要和分承製商協商後，納入合同檔案。
分承製商在簽署合同後可以進行設計和開發。業主應該委派採購部監督分承製商的工作。採購部應該有計劃的組織質保部、軟體工程部的專案計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承製商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，並形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、專案管理人員、分承製商的此專案的負責人。分承製方的專案負責人要對評估建議書的建議進行書面回覆，並確保實施。
分承製方對所有需要採購的資源（軟體、硬體、人力資源等）負責進行檢驗；採購部有權在任何時候對分承製商所採購的資源進行驗證，使之符合所採用的規格說明書、規範、標準和其他技術檔案所規定的要求，確保分承製商專款專用，建立開發環境。在這個階段之前，採購部門和分承製商首先要確定由分承製商提供的驗證建議書，並作好準備工作，提交檢驗用的技術檔案，包括廠商說明書、裝置效能資料表、配製清單、試驗程式、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善後，分承包商就可以向採購部並通過採購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三週通知採購部，由採購部提前兩週以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟體工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗後，分承包商進入專案開發階段；業主進入監控和評估階段。對於重大關鍵專案，業主可以派遣專案監督員短期或長期進駐分承包商單位。
由於作為外部單位，業主不便時刻監督專案的開發過程。雖然理論上需要把分承製商看作是自己的一個專案部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由於分承製商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的資訊溝通不暢，業主難以實時監督分承製商的開發程式和質量。最好的辦法就是在分承製商的軟體專案的各個里程碑處和分承製商一起進行檢查和評估。軟體專案一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承製商需要提前一週通知採購部組織相關人員來評估。軟體專案的里程碑一般指產品設計趨於穩定，中間產品定義趨於明晰，專案開發組真正瞭解專案實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以釋出的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟體質量、進度和功能的同時，還要評估分承製商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，並形成文件。由採購部送審系統工程部、軟體工程部、專案管理部和分承製商的此專案負責人。
當產品進入交驗測試的時候，分承製商需要提前三週通知採購部，採購部於前兩週通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟體工程部、測試部、質保部和採購部，根據分承製商和業主在分承製商開發階段預先共同定義、評審並批准的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最後以書面的形式給出對整個軟體專案的測試評估報告。並對未通過驗收測試的軟體產品指定相應的補救措施和計劃。分承製商交付給業主方的軟體產品應當包括：原始碼、軟體開發計劃、模擬環境、軟體需求規格說明書、設計文件、軟體測試計劃、軟體測試說明、驗收測試計劃、軟體使用手冊、軟體安裝手冊、軟體維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。
軟體採購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所採購的軟體產品以及硬體執行環境在規定的時間到達採購部時候，採購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟體產品清單進行驗收，並事先通知採購部拆箱日期，要採購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到採購部交貨通知後一個月內，對所檢查驗收的整個軟體產品（包括相關的軟體、硬體及其附屬產品、文件、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟體產品沒有受到損壞並與裝箱清單相一致，並在業主方環境執行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境執行不良。此通知或證明應由採購部和分承製商代表簽署。如果在籤合同的時候，就規定分承製商負責安裝和除錯，則相應的過程省略。
最後業主方由採購部把所有的文件歸類封存，以備後續類似專案採購的參考查詢。同時採購部在兩個月之內以書面形式，對分承製商的技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬體、軟體、人力資源和已經過的培訓）、信譽、分承製方組織配置結構，管理能力和企業文化提交後評價報告，作為建立客戶關係管理（CRM）的依據。對於此次採購的經驗和教訓，包括進度控制、質量控制、成本控制、客戶關係控制、流程控制、風險控制等方面，採購部以文件的形式在組內討論並儲存。

五、 結束語：
作為大型工程專案中的軟體子專案或者部分功能模組的採購（外包），由於軟體開發的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結果不宜測量等），使軟體專案的外包採購管理變得十分複雜。如何控制分承製商的開發進度和質量等關鍵因素，需要在實踐中不斷探索，並針對具體公司和專案對採購過程有所裁剪。


致謝：在本文的寫作過程中，得到方正數碼公司和東大阿爾派公司的專案管理部部長韓慶靖和王宇先生的寶貴指導和建議，特此表示感謝！

參考文獻：
1．Http://www.pmi.org.
2．何新貴、王緯等，軟體能力成熟度模型，清華大學出版社，北京.2000.11
3．Http://www.sei.cmu.edu
4．國際標準組織：ISO 9001
5．Karl E. Wiegers, Software Requirements. Microsoft Press， Washington，U.S.A. 1999.

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