專案管理案例研究(轉)

專案管理案例研究
一、 前言

專案管理是50年代後期發展起來的一種計劃管理方式，它的一出現就引起舉世矚目。1957年，美國杜邦公司把這種方式應用到裝置的維修，將維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年，美國人在北極星導彈設計中，應用專案管理技術，竟把設計完成時間縮短兩年。由於專案管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地用到各行各業,以及國家和地區政府乃至聯合國。它不僅適用於大公司，而且也適用於各種小型企業。
由此可見，專案管理在當今的商業世界裡是一個非常重要的主題。由於專案變得日益複雜，資源和時間難以控制和競爭日益加劇，各個組織正在尋找更有效的方法去管理他們的專案。

二、專案管理基本概念、知識、方法和工具

專案是指一連串彼此相關聯,目標相同且需耗費一段時間的作業。它包含三個要素：時間、成本和可用資源。
專案管理是指計劃、指導且控制人力資源、裝置、物料及時間,並滿足專案的技術、成本、時間的限制，進而達到專案目標。
專案大體上分為以下七個階段：
初步準備階段、預備階段、計劃階段、實行階段、改變控制階段、結論階段以及專案後續階段。
按照美國專案管理協會（PMI）的專案管理知識體系（PMBOK），專案管理知識共涵蓋九個知識領域，亦即：整合、範圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和採購。而每個知識領域包含數量不等的專案管理過程，總計有39個。一般來講，專案管理過程分為五大類：
1、 啟動：成立專案團隊開始專案或進入專案的新階段。啟動是一種
認可過程，用來正式認可一個新專案或新階段的存在。
2、 計劃：定義和確定專案目標，選擇實現專案目標的最佳策略，制
定專案計劃幷包含風險管理。
3、 執行：調動資源，執行專案計劃。
4、 控制：監控與評估專案偏差，必要時採取糾正行動，保證專案計
劃的執行，實現專案目標。
5、 結束：正式驗收專案或階段，使其按程式結束。
其中專案計劃是專案管理的核心。

自九十年代以來, 專案管理的概念和方法得到了長足的發展, 同時專案管理的軟體也相繼開發出來。結合專案管理的幾個過程，基本上專案管理可用下述方法或工具進行：
A． 啟動與計劃過程：
A1 組織結構圖
A2 定義專案
A3 確定專案目標
A4 工作結構分析（WBS）
A5 確定資源需求
A6 職責劃分矩陣（RAM）
A7 確定工作完成順序和時間〖網路圖(NETWORK DIAGRAM),要徑（CP）和甘特圖(GANTT CHART)〗
A8 資源安排
A9 潛在問題分析（PPA）,亦即風險管理
A10潛在機會分析（POA）
B． 執行與控制過程：
B1 執行啟動
B2 專案控制
B3 專案調整
C． 結束過程：
結束專案和專案評估

在整個專案運作過程中，除了使用上述方法或工具外，還有一個專案團隊需要用的系統方法，就是專案管理討論（PMD）: 具體商討專案的各個層面，維繫與加強專案經理與成員之間的有效溝通，以確保專案順利進行，並通過專案管理討論增強團隊成員的參與意識，以及對專案成功的承諾，明確希望並得到資訊反饋，澄清與解決專案實施過程中有關技術層面與人員層面的諸問題。

三、案例介紹

本專案管理涉及的是安德滕MP公司的“辦公自動化”專案

公司簡介：
安德滕MP公司（以下簡稱AMPC）是一家生產醫療保健產品的中型公司。該公司成功開發了三條生產線，提供高利潤創新醫療保健產品。八年前，AMPC成功地研製出肺活量自動診療器（Auto SDS）。十八個月前該公司又開發出了Model V自動化肺功能檢測器, 並投入生產。該產品效能好過Auto SDS。然而令人不解的是, 其銷售量一直無法突破預計的數額。

存在的問題：
在季度之初，公司總裁安德滕作了一個內部運作調查, 認為公司存在資訊流通管理方面的問題: 採購和物料部因未能及時收到生產資訊，以致原材料與部件經常不能持有；生產經理缺乏調整後的銷售資料，以致未能更好安排生產；銷售部提供了資訊，但是訂單處理系統不能回答顧客關於價格、交貨及帳單方面的詢問；甚至財務部全然不知道即將來臨的和正在處理的訂單，因此也未能很好地管理現金流。

解決辦法：
安德滕設想通過程式化以及資訊流計算機化來解決此問題。因而決定開展一個綜合性的“辦公自動化”專案, 確定其返本期為一年，預算為18萬元，責成產品開發部的副總裁阿瑟博士主導該專案, 並對專案提出如下要求:
1、 讓現有的活動產品生產線滿負荷運轉。生產部要讓市場部知道他
們的生產量並通過採購部與庫存控制協調。銷售要跟上生產線的生產能力，定期引入新產品或產品改良。客製化產品種類少但規模化。
2、 Auto SDS與Model V的生產數額視銷售預測與歷史訂單資料來
定。銷售部必須提供資料給生產部，接著生產部向採購部、材料部以及庫存控制部門提出材料請求。
3、 財務部能管理預算，追蹤收入與費用，並且向有關部門報告變
更，管理現金流，並且向安德滕就公司面臨的財務機會與威脅提出意見及建議。
4、 該系統要例行給出訂單、庫存、生產進度、原材料訂貨的關聯信
息，而且銷售市場部也應有資訊反饋給交貨、數量折扣以及替換產品方面的諮詢。
5、 最主要的是，該辦公自動化系統應只需少量時間的培訓，就能使
使用者快速掌握，並運用自如。

作為專案經理的阿瑟博士，他需要集中各個部門的要求組建專案團隊，開始思考專案的範圍，分析資訊流和開展系統設計。或許軟體需要修改，更多的硬體需要選購。他也要思考系統如何配置人員？設施將作何修改？是否要做小規模測試？需要多少時間來完成專案？預算18萬元是否足夠？這些都是他需要思考並解決的問題。到底從何處著手呢？

四、 啟動和計劃專案

1、 組建專案團隊：
考慮到最大限度地利用公司的資源，分享職能專業知識，專案與職能部門分擔資金成本，得到職能經理的支援和承諾以及良好的資訊流通和更好的協調，應採用矩陣式組織結構，即專案團隊的成員由不同職能部門的成員所組成，由專案經理決定工作內容與完成時間，而人員與資源由各職能經理控制，建議具有AUTO SDS和MODEL V經歷的人員參與專案。專案的組織結構見附圖1。

2、 專案管理討論（PMD）：
召開由各職能經理及有關成員參加的專案啟動會議，討論並確定專案的意圖及範圍、專案目標、工作細分和資源需求等等:
2.1 專案的意圖及範圍（定義專案）：
在開支不超過18萬元的情形下，在六個月內建成辦公自動化系統。

2.2 專案目標：
欲解決公司目前所面臨的問題並實現總裁對該系統之要求，專案完成後，應達到如下目標：
2.2.1及時採購材料和部件以保持活動產品生產線滿負荷運轉
2.2.2為現金流管理提供財務資料
2.2.3為銷售部提供生產資訊以便其規劃活動生產線的銷售活動
2.2.4 給出材料接收方面的資訊以便付款、質量控制和生產規劃
2.2.5 給出產品銷售預測資料以便安排AUTO SDS和MODEL V的生產
2.2.6 提供訂單資料以便跟蹤訂單交貨狀況，準確定價和及時收款
2.2.7 關聯定價、庫存水平、生產規劃以及材料定購方面的資料
2.2.8 該辦公自動化系統將在六個月內投入執行
2.2.9 該辦公自動化系統用現金流來出資（不借款）
2.2.10建成該系統的開支不超過18萬元
2.2.11只需要少量時間的培訓，有關人員就能有效使用該系統
2.2.12該辦公自動化系統在生產力提高、質量改進、客戶服務改善以及降低成本方面有確切的回報（返本期為一年）
欲達成上述目標，各專案團隊成員充分利用從AUTO SDS與MODEL V專案積累的經驗和各自的專門知識，通過討論與充分交流，確定出專案的各輸出以及專案中所要完成的工作, 即工作結構分析（WBS）和資源要求，具體包括人力資源、設施、裝置、材料以及其它特別資源，從而制定出該專案的預算。WBS需要考慮這些因素：各工作皆可獨立運作；所有的工作範圍都不會太大而不易管理；各工作皆可賦予充分的授權；對各工作皆可個別進行監視和對個別工作提供所需的資源。

2.3 工作結構分析（WBS）：
A． 系統設計
A1. 確定資訊流
A2. 確定軟體要求
A3. 確定硬體要求
B． 軟體開發
B1. 系統流程圖準備
B2. 資料庫程式修改
C． 硬體採購
C1. 硬體與供應商選擇
C2. 採購訂單處理
C3. 硬體接收
D． 系統人員配置
D1. 人力資源需求確定
D2. 公司內人員調任
D3. 外部人員招聘
D4. 系統培訓
D4.1 使用者手冊準備
D4.2 培訓內容確定
D4.3 培訓
E. 設施準備
E1. 設施佈置
E2. 設施修改
E3. 裝置安裝
F. 辦公自動化小規模測試
F1. 小規模測試評估方法確定
F2. 小規模測試
F3. 測試評估
G. 辦公自動化
G1. 系統修改（根據需要）
G2. 執行方案審定
G3. 全面辦公自動化執行

2.4 資源需求：見表1
從表中的資源需求看出，專案預算為＄136,232，未超過公司設定的專案總開支＄180,000。

3、 專案計劃
專案計劃是專案管理最核心的部分。專案計劃要組織好專案的資源，確定實際的日程表和各項工作完成的期限，並且制定出為確保專案成功所應採取的必要措施。具體來講這部分需要確定下述細節：
3.1 職責劃分：
需要明確各工作的責任人及協助人等等, 使責任安排適當，清晰可見。並通過與有關成員和職能經理討論與溝通, 確保各成員對責任的承諾, 並二度評估資源成本（預算）。基於上述WBS和資源需求，則設計職責劃分矩陣（RAM），見表2。

3.2 工作完成順序和時間：
確定工作完成順序和時間是要幫助確保專案准時完成，有效使用資源，實現專案目標，同時幫助確定專案執行中潛在的問題（即風險）以及機會。通過專案管理討論，基於專案團隊成員的專業知識與經驗，根據WBS列出各個工作完成的先後順序，以及估計的完成時間，並確定專案的起始時間和終止時間，同時按順序列出各工作單元的起始與完成時間，這樣就可以作出專案的網路圖（NETWORK DIAGRAM）和甘特圖（GANTT CHART），分別見圖2和圖3 。甘特圖提供了專案控制的基礎。

3.3 確定要徑（CP）：
要徑即為專案網路中聯結工作單元耗時最長的路徑。在要徑上沒有閒置時間。所謂閒置時間（slack time）即為最晚開始時間（LS）與最早開始時間（ES）之間的差值或為最晚完成的時間（LF）與最早完成時間（EF）之間的差。要徑可確定專案耗時最長的工作次序。這就意味著沿著要徑若任意工作單元完成時間改變，那麼整個專案完成時間將以同樣的方式而改變。確定要徑可以幫助保護專案計劃。本專案要徑的計算見圖4 。其詳細計算表徵在圖5中。由此可見，該專案的要徑（最長耗時）為112天。

3.4 資源安排：
在確定了上述資源需求，職責劃分，工作單元完成的順序與時間之後，有必要得到實際資源的保證, 以便在特定的時間內完成相應的工作。這可以通過與管理或提供資源的資源經理討論, 來確認或談判各資源的具體安排承諾。若在某一期限，有關資源不能提供，則專案經理與資源經理應一起圍繞資源的可獲得性來修改專案計劃。

3.5 保護專案計劃：
這一步可以幫助專案經理發現和解決專案中的潛在問題，並充分利用潛在的機會，以幫助降低專案的風險和確保專案成功。這具體包括兩個方面：潛在問題分析和潛在機會分析。

3.5.1潛在問題分析（PPA）：
在專案實施前，就應該評估可能對其產生影響的風險因素，亦即對潛在的問題進行分析，並開發出應急的計劃，以減低或根除其對專案成功的影響。潛在問題分析可從以下幾個方面著手：
1〕 通過專案管理討論，審查職責劃分，資源需求，網路圖或甘特圖
以確定出可能遇到的問題，特別是在要徑上。這些潛在的問題可能會出現在哪些工作單元上，要麼他們需要幾個人來共同完成，要麼其資源不足，或者取決於在其之前的其它工作單元的完成。甚至其公司未曾經歷過。
2〕 確定出待審查的哪些高風險區域或優先考慮的哪些潛在問題。
3〕 確定出哪些潛在問題的可能原因。
4〕 找出預防措施以防止這些原因發生。
5〕 找出應急措施來減低潛在問題的影響並確定引發應急措施的方法。
6〕 最後修改專案計劃，將上述措施反映在甘特圖上。
本專案的PPA見表3及圖6 。

3.5.2潛在機會分析（POA）：
專案團隊仔細審查已完成的專案計劃以找到可能的機會，使得專案更為有效地更快地完成，從而為公司帶來更多的效益。潛在機會分析的方法與潛在問題之分析方法相似。找出最優先的機會，可能的原因，促進措施，利用措施以擴大機會的良好效益，以及引發利用措施的方
法。最後修改專案計劃，將上述措施反映在甘特圖上。
本專案的POA見表4及圖6 。

五、 執行和控制專案

1、 專案執行啟動：
專案經理應召開專案團隊有關人員參加的開球會議，回顧並讓大家明確專案的意圖及範圍和目標，規定專案團隊成員一起工作的基本原則，回顧專案計劃以澄清有關的安排，進度績效以及專案完成時間，宣佈專案正式啟動。

2、 專案控制：
這一過程是為了監控專案實施的進度。它能確保專案的成功實施和對出現的問題和機會作出快速的反應。雖然它可以幫助專案經理，但不代替分析和作出決定。有效的專案控制系統基於兩類系統理論：第一,要有清晰的績效標準，這點已在上面討論過，即專案目標，工作細分和專案計劃；第二，提供清晰、準確和及時的有關專案進度的反饋，以便採取有效的措施。專案控制採用下面三個步驟：
2.1 測量進度：
這可以通過監控各個工作單元完成來實現。可以對照專案目標設計進度，預算和里程碑（milestones）來測量進度。里程碑是指對專案成功至關重要的工作單元的完成。本專案的里程碑詳見圖6 。
從技術上講，里程碑沒有持續時間並不消耗資源。其代表工作單元完成的那一瞬間。專案經理密切監控里程碑, 以確信其準時完成並且符合質量和績效標準。進度資料來自於負責工作的職能經理或資源經理。它可以通過專案狀況會議中的正式或非正式報告, 或者通過個別與專案經理討論獲得。

2.2 分析與評估狀況以確定任何偏離軌道的原因：具體可以使用讓具有專案專門知識的人員和實施專案的人員共同參與的系統方法去解決問題, 並作出決定。

2.3 確定必要的措施：通常這些措施包括PPA和POA提到的應急措施和利用措施。在其它情形下，專案經理需作進一步的分析以確定最好的解決辦法，在這點上可以通過專案定義和專案目標來指導決定作出。如果採取的行動或措施需要調整專案的話，則專案控制可以為接下來的專案調整作出準備。

3、 專案調整：
專案調整意味著對專案作必要的改變以滿足專案目標。它通常響應專案實施過程中所出現的問題和機會。當然，改變專案目標也會導致專案調整。專案調整亦是確保專案成功的必要步驟。前面在專案定義和專案計劃中所使用的方法或工具同樣可以在此使用。同樣可以採用讓具有專案專門知識的人員和實施專案的人員共同參與的系統方法去評估狀況，解決問題並作出決定。

六、 結束專案

這是專案管理的最後一步。專案結束後，要關閉專案財務帳戶和評估專案以確定吸取的經驗和教訓。關閉和評估專案要確保專案目標已實現，所有的工作都已完成，關閉和平衡專案所有財務記錄和帳戶, 和提供機會分享所學到的東西以便用在其它專案上。
專案財務帳戶一般通過公司專案成本會計系統來關閉，平衡工作訂單（預算），成本帳戶與其它費用帳戶等等。專案評估可以通過專案管理討論進行，對照專案定義和專案目標審查專案成果，總結專案並存檔以及通知有關方面專案已結束。其它機制如內部報紙、公報、資訊分享會或執行簡報等也可以實現專案經驗分享。

至此，已完成了對整個專案的管理。阿瑟博士應該整理有關上述啟動、計劃、執行、控制和結束五個方面的內容，完成辦公自動化專案實施報告，提交給總裁安得滕先生批准。

七、 結束語

專案的成功與否取決於用前述的方法和工具良好地計劃專案，有效執行和控制專案以及專案團隊成員對成功的承諾。而且，專案經理和專案團隊成員之間的有效溝通、團隊合作以及獲得高層管理者的支援，也是專案成功的保證。

研究表明專案成功的十大因素：
· 專案團隊的承諾
· 準確的初始成本估算
· 專案團隊的能力（知識與技能）
· 整個專案期間的籌資的可行性
· 有效專案計劃和控制技術
· 專案啟動的難度較低
· 專案團隊對工作達成共識
· 避免官僚組織與控制
· 專案經理在場
· 明確的成功標準

八、 參考資料

1、 趙碧華、朱美珍. «研究方法»
2、 Philip A. Wickham, Management consulting
3、 PMI, Project Management Body of Knowledge

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-21163/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。