專案管理八要點(轉)

專案管理八要點
曾經多次完成過太空探險的美國太空梭“哥倫比亞號”，在今年2月的一次太空探險任務中返回地面時突然解體，機組人員全部遇難。查明的原因表明：是一塊耐熱材料受到了外部物體的撞擊脫落，造成太空梭在返回地面時耐不住與大氣層的摩擦所產生的高熱，從而造成空中解體。這件事又一次證明系統理論的一個結論：隨著人造系統的規模越來越大，要保證系統的質量就越來越困難。

　　在太空梭中有260萬個零件，每一個零件的瑕疵都可能造成致命的後果。資訊系統與太空梭有類似之處：它也是一個複雜系統。一個資訊系統中包括了計算機裝置、網路裝置、軟體、資料庫等多種成分，它的資料處理和業務邏輯涉及到企業中上上下下、方方面面的各個層次、部門、人員和活動。因此，在資訊系統實施中對各種有關因素進行有效的管理，並不是一件容易的事情。根據我們的觀察，不少企業就是因為不懂得如何對資訊化工程進行有效的管理和控制，結果在資訊化的過程中被動地應付各種事件，造成工程拖期、資金超過預算等問題頻頻發生。這就告訴我們：專案管理知識對於企業資訊化是十分重要的。

　　資訊化專案管理為何更難專案管理的知識源於第二次世界大戰中的研究，冷戰時期又在美國阿波羅登月計劃中發揮了巨大的作用，從而成為管理學界廣泛關注的理論。一般的工程專案常具有這樣幾個特點：第一必須在一定的時間範圍內完成；第二受到人力、財力和物力等資源的限制；第三，它需要施工隊伍的人員按照一定的計劃進行有效的合作。資訊化建設同樣具有這幾個特點。但是應當看到，資訊化專案的目標更難以清晰定義，專案所應達到的質量要求在專案開始時往往不明確，客戶的要求也可能會變化。因此，資訊化專案管理比起一般的工程專案管理來更為困難。

　　因為資訊系統專案實施是企業資訊化的關鍵，專案主管肩負著企業資訊化成敗的重任。因此，必須給專案主管以相應的權力和管理的職權範圍。通常，資訊化專案主管應當由企業的CIO、或者由企業領導班子中的一位副總經理來擔任。

　　隨著軟體技術的進步，現在，專案管理小組可以用現成的專案管理軟體包，來幫助我們很好地控制資訊化工程中的各種相關活動。用PERT圖、Gantt圖等手段，可以將相關的活動首尾之間的銜接關係以及哪些活動是“關鍵活動”等清晰地表示在螢幕上。這樣，可以幫助專案控制者找到工程中的瓶頸，確定各個活動對專案最終完成的影響。這類圖形化的專案管理軟體通常還具有以下一些功能：

　　◎可選定某些里程碑標誌，從而將開發工程劃分為不同階段；
　　◎可以進行可行性分析，從而更好地完成專案的規格說明書；
　　◎可設立專案的詳細規格標準；
◎可設立專案批准的流程。

　　理清專案管理要素儘管專案管理軟體包可以幫助我們提高專案管理的效率，但實際上資訊化專案還牽涉到許多複雜的因素。對於專案主管來說，保證在預定的時間內完成專案是一個基本的目標。但同時還必須考慮到資訊化專案中的其他目標，而且這些目標往往是相互制約的。為了保證工程按期完成，將一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最終開發出來的系統質量降低。因為開發工程超過了計劃時間，動用更多的程式設計師來加速開發，卻可能使得開發費用超過預算。因此，專案主管通常應考慮影響專案進展的多種因素。

　　專案管理的基本內容人力資源管理資訊化專案是知識密集型的專案，與專案組人力資源關係密切，專案組成員的構成、責任心、能力和穩定性對資訊化專案的質量以及是否成功有決定性的影響。專案主管應有效地使用人力資源，明確主要開發人員的職責和任務，提前做好有關人員力量的搭配，儘量使各個工程階段中人員的變動不要太大。

　　成本管理首先，對專案按系統、子系統以及生命週期分解，分別估算出各個子系統在各個階段的成本，然後再把這些成本彙總，估算出整個專案的成本。在實施過程中，對實際的費用進行控制，使專案成本不至於超出預算。

　　質量管理資訊化專案的質量管理不僅僅是專案完成後的檢查，而應包括在資訊系統實施過程中的全面質量控制，保證在整個開發過程中各個階段性工作成果質量。專案小組應組織有關的管理者和員工對階段性工作成果進行審查和測試，這又稱為里程碑式審查。通過保證各階段性成果的質量，最終保證整體系統的質量。

　　知識資產管理在資訊化專案實施過程中，不可避免地要將許多工作成果製成文件或電子化文件。為了獲得高質量的文件，需要將此工作制度化、規範化、標準化。另外，這些工作成果中牽涉到企業的知識資產和業務資訊。必須設定專人保管，並建立借閱制度，防範這些工作成果和業務資訊流出企業。

　　風險管理資訊化專案涉及到組織變革的風險，經濟風險，心理風險等。在專案推進過程中應提前對這些風險有所認識，一旦有關問題發生時，可從容冷靜地處理解決。

　　溝通和範圍管理資訊化專案經常涉及到與多個公司的合作，例如，將部分工程委託給其他公司實施。在合作過程中，一定要將各自的工作範圍和責任範圍書面化，並不斷進行資訊交換和階段性成果的確認。進度管理在實際的資訊化專案推進中往往有各種各樣的變動，完全按照計劃日程推進工程是不現實的。當專案的進度計劃需要調整時，調整的重點應放在對近期內即將發生的活動加強控制；或者對工期估計最長或預算估計最大的活動進行調整。

　　最後，我們必須指出：在資訊化專案管理中應當以人為本，而不能用想象的計劃來硬套實際。資訊化中的專案管理並不是僵硬的照計劃行事，而是一場有計劃的變革過程。

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