讓專案管理更有效(轉)

讓專案管理更有效
在企業，特別是中小型企業當中，專案管理的職責通常是由CIO或IS副主管承擔的，因為企業的IT預算是有限的，沒有多餘的資金來聘請專案管理負責人或是設立專門的專案管理部門。由此可見，專案管理有時並沒有得到企業應有的重視。在一些情況下，CIO們並沒有意識到應該努力提高專案管理的效率。如果想要確定企業是否有必要給予專案管理足夠的重視，以充分發揮潛力，最大限度的獲取收益，那麼不妨先回答一下下面幾個問題：

企業2003年的專案情況同2002年相比是否具有很大的相似性？

要進行的專案是否數量過多？

是否每天都有新的專案需求？

企業是否對現有專案的工期和成本缺乏信心？

在上述問題的答案中，只要有一個問題的答案是肯定的，那麼，企業就應該好好考慮一下專案管理的基本問題，在新的一年中對新專案進行有效的管理。

CIO們需要蒐集和應用的基本資訊包括：

商業案例

職責分配

成功的標準

對其他專案的影響

交流

瞭解商業案例

每一個IT專案的實施目的都在於解決商業問題。但是僅僅依靠新技術的應用並不能夠完全解決問題，任何IT專案的成功實施都要求企業內部做出某些相應的改變。專案的成功實施能夠幫助企業增加收入、降低成本、提高業務質量或取得某種成功。 按照最低的要求，商業案例應該：

說明要解決的問題

計算解決問題能夠帶來的價值或是忽略問題會帶來的損失

說明解決問題的方法

包括對預算、資源以及完成專案所需時間的預測

確定客戶——接受專案小組提供的產品或服務的商業實體的負責人

確定主辦者——為專案提供資金支援的個人或團體

職責分配

任何一個專案都是一種商業投資，它們的實施目的在於獲得某種回報。我們通常要任命一名專案經理，希望他（她）能夠對專案的成本和工期進行謹慎有效的管理。

你是否還能夠記得，你本人或是你所在的企業上一次任命一名高階商業管理人員、讓他負責實現專案的預期收益目標是在什麼時候？這種情況通常很少發生。在很多情況下，企業都在專案上投入了大量的資金和時間，卻從來不對是否實現了預期收益目標進行衡量。

企業任命的負責實現專案預期收益的專案管理人員應該來自產生收益的商業實體，並且應該在該商業實體中具有一定的分量。

確定成功的標準

在開始進行任何專案之前，都必須首先確定專案成功的標準。是不是要把每筆交易的成本從五十美分降低到十美分？是不是要把客戶的平均滿意度從2.9提升到3.2？對於企業，而不是技術小組，成功標準的確定具有十分重要的意義。

按照最低標準，對成功標準的討論應該包括客戶、主辦者以及專案經理在內。討論應該由專案經理負責發起，同時他還要承擔將討論結果製作成書面形式的職責。

將成功標準落實到書面上能夠為專案進行過程中的決策提供指導。

專案的影響

在開始進行任何專案之前，都要首先了解新專案會對現有專案產生的影響——是否有些專案會被推遲，要推遲多久？

要確定不同專案的輕重緩急——那些比新專案地位優先的專案不太可能受到新專案的影響。

通常，新專案對現有一些專案的影響在於，新專案的實施可能會佔用有限的資源，使這些專案無法按期進行。在這種情況下，對現有計劃時間表進行簡單的修訂就能夠解決問題。

除了瞭解新專案之外，企業還應該瞭解每一個會受到新專案影響的現有專案。對某一個專案的推遲可能會帶來一定的商業後果，例如專案完成時間過晚而造成無法實現預期收益目標。對專案的推遲有時會使專案超越財政界限，危害到對專案的投資。

大公司通常設立專門的專案管理部門來處理各個專案之間的關係。但是，對於那些沒有專門的專案管理部門的企業來說，如果想要讓所有的受到影響的現有專案的專案經理都瞭解企業新的專案安排，瞭解新專案會對他們所負責的現有專案產生的影響，就要付出額外的努力了。

交流的必要

專案經理必須隨時同小組成員以及各位股東進行互動式的交流。關於收益和成功標準的基本專案資訊能夠幫助專業技術人員以及商業管理人員彌補他們之間在交流上的鴻溝。這些基本資訊同新的專案密切相關。對於現有專案來說，這種互動式交流也是必要的，特別是當企業缺乏嚴格的專案管理方法的時候。

克服基本障礙

如果你對某一專案的的基本資訊缺乏瞭解，那麼第一步就應該先停止專案的進行。

同相關的股東一起蒐集和了解基本的專案資訊。當大家就專案的商業價值以及其他必要資訊達成了共識時，專案就可以繼續進行了。

如果無法瞭解基本的專案資訊或是大家無法達成共識，那麼就應該考慮停止專案了。得不到商業實體的支援，專案的繼續進行就沒有什麼價值了。

清楚的瞭解每個專案的商業價值，這是專案得以取得成功，帶來積極商業結果的良好基礎。

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