如果專案經理“撂攤子”……(轉)

如果專案經理“撂攤子”……

專案經理離職，而專案已經開始了六個月。接手時才發現：一個六千五百萬美元的專案居然沒有一個管理體系！整個專案除了有關的合約外，其他跟這一專案有關的資訊一概不全。既沒有專案的計劃，也沒有專案的進度報告，更不用說哪些工作正在進行，哪些工作還沒有開始，或者哪些工作已經完成……
憑直覺我知道這專案將會是我一生事業中最大的考驗，而成功的機會可以說等於0。你會怎麼辦？

不論是“PMBOK”或其他專案管理書籍中可沒有任何一章詳細說明該如何接手管理一個進行中的專案。如果負責交付的專案經理離職，需要你來接手完成對客戶的交付。怎麼辦？這個時候，你最有可能會碰到兩大類問題：1、為有效維持專案的進度和管理，你必須學習跟隨前任經理的思路，理解計劃中的邏輯，確認專案的範圍和過程中發生的變動，清楚專案資源的技術能力和分包商的合作模式；2、前任專案經理沒有給你留下任何關於專案進度的資訊。萬而事實上，哪怕上一個專案經理遺漏了任何一點資訊，都可能對專案產生不良的效應，讓專案超時、超支。
如何迎接這“救兵式”的挑戰呢？

臨危受命的尷尬

多年前我突然被指派接收一個整合專案。該專案的負責人離職了，而專案已經開始了六個月，到交付日還有十二個月的時間。同時，專案的最終期限因政治因素絕對不能有任何延誤。
收到專案時，我才發現：整個專案除了有關合約外，其他跟專案有關的資訊一概不全！既沒有專案的計劃，也沒有專案的進度報告，更不用說具體哪些工作正在進行，哪些工作還沒有開始，或者哪些工作已經完成。
這種情況難免使人感到手足無措。幸好我對此類問題早有準備。我認為，目前最重要的是把前面已經完成的進度重新進行“梳理”，才能繼續管理專案的交付。那麼，怎樣才能高效並且有條不紊地進行“梳理”呢？
首先是縱覽合約書，瞭解整個專案的合約內容。
依據專案管理慣例，最佳的開始便是瞭解整個專案的合約內容。而通過了解合約書的內容重新建立這一專案的計劃，可以讓自己有一個全面的專案視野以便開展後續工作。從合約中，可以清楚而全面地瞭解：專案的交付物和時間線，客、我雙方的責任和義務，財務的安排，公司在法律、賠償上的責任條款和一切專案有關細節。
其次是劃分客、我雙方的責任，建立專案視野。
從合約內容中把整個專案的範圍和最終交付物編列出來後，利用WBS把有關專案的階段（phase）、步驟（steps）、活動（activities）、工作（tasks）等整列出來。再從客、我雙方的責任中分辨哪些工作是我們公司應該處理的，哪些工作是客戶應該處理的。完成後便有一個儘管初步但是十分清晰的視野。
第三步是召集業務代表和客戶方面的專案代表，確認專案進度。
一個專案的進度除了專案經理外，最清楚人員便莫過於是業務代表和客戶的專案代表了。當專案的視野建立後，餘下來最重要的便是跟客戶和業務代表確認這個專案視野。為節省時間，大家最好一起回顧專案的範圍和合約的內容，比如從業務代表口中知道過去六個月的工作進度包括把有關採購單發出，軟體已經開始讓分包商進行修改等等。
這一套流程進行下來，暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的：在範圍和合約內容回顧的過程中，最終交付物和專案階段劃分比較容易達成共識，因為這是在合約中很明確地建立起來的。但合約中並沒有把細節和合約範圍以外的事情明確地表明出來，所以當討論到專案的步驟、活動、工作和責任的時候，分歧開始越來越大。一些本應該是客戶自己處理的事情，最後也變成是專案的範圍之一。
於是，我又和業務代表和客戶代表經過了一段時間的甄別、區分、確認乃至脣槍舌戰……當終於把整個專案理出一個具體的視野和工作大綱（並不是計劃）時，雙方心裡都清楚的意識到了一點：在剩餘的時間裡絕對沒有辦法能夠如期把專案完成。
如果不是中途接手這個專案，我還不知道這個專案進行到現在竟然是這樣一種混亂無序的狀態。客、我雙方的意識都很混淆：整個專案不知道誰是專案贊助人。專案成員只知道專案完成後，目前的工作流程將會改變，但如何改變？多大改變？沒有人知道；我從前專案經理口中得到的訊息是一切如期進行，但卻從來沒有收到過任何進度報告，更不用說定期的進度彙報；而從客戶的立場來說，他們認為跟我公司簽訂了合約並付出一筆可觀的專案管理費用後，整個專案就都會是我們公司負責，到專案完成後把系統移交給他們才是他們責任的開始。所以在客戶的意識中，在專案的執行階段，他們並沒有任何的責任和工作需要處理。
當時我真希望能跟他們一樣樂觀！一個六千五百萬美元的專案居然沒有一個管理體系實是罕見。我知道這個專案將會是我一生事業中最大的考驗，而成功的機會可以說等於0。

如何建立專案記錄

避免上述情況出現的解決之道聽起來很簡單：建立專案記錄。只要一簽定合約，合約的交付職責專案經理一經接手，便應立即建立專案記錄。建立專案記錄不但是為了方便自己管理專案，也是為管理階層，為所有專案涉及人能夠有一份清楚的參照物並監督專案的進行情況。同時，為了能夠把部分管理工作下放，這份專案記錄也是整個專案中最重要的一環。
專案記錄應該分門別類地包括以上內容。這些內容，有些需要在專案的啟動階段建立；部分內容是組員的指引；部分是用於表現專案的狀態並須按專案進度時時更新，或按專案的進度和工作計劃遞增；最後，還需要建立每次的會議記錄在專案記錄的附件中，以使專案能夠有一個規範。這樣一來，就可以讓新加入的組員一目瞭然地弄清楚專案經理的管理模式和要求，更可以讓專案贊助人與其他涉及人在需要時很快清楚整個專案的狀態……當然最重要的是能夠讓有關資料存案，以便日後能夠作為參考之用。
有了專案記錄，不管你是從合約簽訂後開始接手，還是在專案進行過程中接手，都能夠讓專案進度順利執行，不至因為需要重新去了解專案的內容而浪費寶貴的時間。企業也可以利用專案的歷史資料來估算新專案的預算，使企業能夠從每一個專案的記錄中汲取經驗教訓。

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