專案管理：中小企業資訊化的路徑與策略 (轉)

專案管理：中小企業資訊化的路徑與策略
一個企業想匯入資訊化手段，其過程如同拆遷或改造一座舊城市， 要按計劃地、 步步為營、反覆多次地進行才能完成。所以企業在行動之前， 應胸有成竹，統觀全域性，不能走一步看一步。

一、 小企業初戀數字化的八個步驟

　　回顧一下大多數企業的電腦化過程吧。

　　1．電腦掃盲辦公

　　辦公室中開始使電腦，

　　企業文字與圖表處理電腦化，

　　撥號或寬頻，上網收集資訊， 收發E-MAIL

　　2．財務管理資訊化

　　單機應用

　　聯網應用， 報賬與稅務申報。

　　3．部門管理電腦化，內部資料共享

　　4．搭建企業區域網

　　5．開通外網的視窗網站

　　6．開始業務的整合應用

　　7．升級硬/軟體系統

　　8．拋棄老系統，再投巨資，重新規劃應用

　　從以上看， 這種資訊化過程是“第一次吃螃蟹”的原始方式， 是一個被動的過程， 企業投入大， 效果差，隱蔽的成本高， 資訊化發展比較緩慢。

　　二、 為什麼管理軟體應用是從財務會計開始的？

　　這個問題揭示了資訊化與數字化的區別：

　　資訊是泛指， 數字化也是電腦資料化。數字化的前提是具有“資訊”的形式。

　　1． 資訊的形式的多元化。

　　2． 資訊作為獨特的表現形式，可以是一種管理方法。

　　3． 資訊的載體可以承載任何內容的質量特徵。

　　首先， 財務會計的方法， 其本身在企業管理中早先應用了“資訊”方法和技術，只是在開始的時候沒有“數字化”的資訊形式來支援。資訊化， 首先就需要對管理物件（人/財/物/事件/無形資產等）的在各種情形下進行定義、分類、總括、檢索和計算。這些分別體現為會計的科目、記賬、立帳、核算與報表方法。 這些原始的業務模型， 可以被軟體完全模擬。

　　其次， 財會資訊之間的規範對應與反映關係， 也是“數字化”之前提，被約定成俗的東西。所以無論是對管理當局，還是對企業管理者來說，最先規範化的管理領域便是—財務管理。

　　最後， 還因為，它與準確計算有天然的聯絡，數字之間互相反射和對應，又要求一定的實時性， 固“財軟”在中外企業界和縱向管理應用上都排在了前位。

　　三、 中小企業成熟的資訊化方法

　　而今， 企業管理已從“清冷的珠算時代”步入了“散熱式的計算機時代”，企業家們完全可以有“前車之鑑”，免去“趟河溺水之苦”。

　　資訊化的工作可繁可簡，但卻是一項嚴肅的系統工程。

　　企業家們對自己的企業來說， 就是父母與之孩兒。大人對小孩從小到大，從吃飯穿衣到職業選擇都有一些計劃、預測和安排。換成資訊化來說， 就是要使初始的和後續間斷性的投資， 互相相容和促進，實現投資效益1+i > 2的目標。

　　資訊化工作又如“寫文章”，不能想到哪就寫到哪， 必須要綱目清晰， 統籌安排。因為投資工作不是“軟體程式碼”，可刪除、複製、插入、貼上，失誤就要付出代價。

　　因此， 做資訊化，就先要用“資訊化”的方法來考慮問題。

　　1． 全息決策。 即從一開始就要考慮到一個比較長的週期，一個能覆蓋多業務領域，最好也能跨越經營週期的一個“數字化計劃”。

　　2． 斷點決策。 由於企業發展的階段性特徵決定的， 企業實力和外部環境都要幾經更新和升級，這些軌跡並非是“連續的函式”，適應於不同階段的做法就是這類決策。減少一些“完成取代性”的決策內容是考慮的重點。

　　3． 柔性化。 在不同的發展期間， 預留“介面”， 保證在沒開通“電梯”時， 能走樓梯。

　　4． 定義好基礎資訊。 企管中的實證、記錄、法律、交易、計量、過程、特徵等資訊都是構成將來“伺服器”處理、儲存和重用的重要資源， 必須事先重視。

　　5． 分佈性與元件化。 工作站點與應用領域， 都應從可獨立、可分拆、可組合的方式上進行設計。

　　四、 首推IT規劃

　　俗話說， 人是從小看大， 三歲看老。 這說明， 一些基因（包括性格）在起了長遠的作用。IT 規劃， 就是要找到你企業能夠長期發展的“基因”。

　　一個站在“資訊化”彼岸的企業，如何涉足資訊化呢？

　　一個成熟企業所遇到的問題， 後來的企業在開始前都應該規劃進去。

　　1． 環境認知（內部與外部）
　　2． 企業憲法
　　3． 戰略構思
　　4． 發展要素
　　5． 目標管理
　　6． 管理變革
　　7． 經營變革
　　8． IT要素（網路與融合、通訊、安全、技術架構、資料結構、平臺與中介軟體、各種系統）
　　9． 系統匹配
　　10． 商業智慧

　　上述基本的“十大綱要”，是一個企業資訊的“基因工程”。無論如何， 基因的抽取工作是前期的， 全域性性的， 決定性的。

　　五、 引入第三方諮詢

　　不管是實施成熟軟體系統，或是新開發自用系統，或是安排IT投資，都需要抽象需求、規範業務流程與控制，這時引入第三方的諮詢是必要的。

　　1． 中立的第三方既是參謀，也是醫生。他們與企業專案組一起對企業進行事先的診斷和分析，開出價效比 好的藥方，對今後的發展和實施是最為有利的。

　　2． 企業若是自己充當諮詢角色， 由於專業和資源的限制，對資訊化的規律性缺乏深刻理解， 會出現知識、經驗的盲點及失誤，常導致多次的“否定之否定”或是前後矛盾的需求，到頭來會得不償失。

　　3． 由“IT提供方”充當醫生， 他們常常由於利益驅動而做出有傾向的決定，誤導企業多花錢或是貨不對路， 以至於引出法律糾分。

　　4． 一些IT與諮詢聯盟的諮詢機構也多暗藏玄機，會增加企業的資訊化成本。

　　六、 匯入數字化的時機

　　處於起步階段的小企業， 數字化可能對目前的經營管理還不能有明顯的短期療效。因為主要是一些基礎性工作。但選擇了正確的入口，卻能有特效。

　　1． 優先數字化對當前經管有重大意義的業務。選擇標準是---資料量和實時性要求。

　　2． 產生原始資料，並對今後經營有基礎性影響的業務領域。這些資料需要準確和連續性。

　　3． 在匯入一項新的計劃或運營一項新的業務時。這時可一步到位，以免事後返工。

　　4． 整合應用的專案， 應及早統籌。 防止以新除舊帶來的浪費。

　　5． 可以單點應用的業務環節，在可擴充套件和整合的條件下，亦可先行。

　　6． 資訊化知識條件比較好的部門， 如市場資訊、綜合辦公、財務和標準化銷售部門等都可先走一步。

小結

　　資訊化的真正優勢在於整合效益， 然而對小企業來說，這還是數字化遠期目標。隨著業務規模和執行規範化的發展，必然要過渡到整合階段。因此，資訊化不能搞一蹴而就， 它是與企業一起成長的同步過程。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-21187/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。