流程的角色觀及其管理（下）(轉)

流程的角色觀及其管理（下）
3、基於角色的流程管理

　　客戶需求的多樣化和個性化、競爭的加劇和市場的不斷變化迫使組織調整目標，從而相應地要進行流程的重設計或優化，以便提供顧客需要的產品和服務，不斷調整組織的能力適應外部環境的變化。組織流程的實施，是以有效的組織結構、人力資源配置方式、角色溝通渠道甚至組織文化作為保證的。因此充分藉助資訊科技，打破分工的藩籬，將分離的角色知識、技能和能力，按照自然跨部門的自然流程，重新增強、調整和組裝，是流程變化管理的主要任務。

　　流程變化管理的目的，是要提高流程的績效。具體來說，就是要在時間、成本、服務和質量方面做得更好（漸進或飛躍）。流程績效很大程度上依賴流程的效率，而後者又與組織的角色能力配置和協調有關。因此，不斷提升組織角色的能力，減少角色合作效率損失是問題的關鍵。這需要組織管理、組織文化和流程變革的協同。

　　首先，流程的變化管理離不開組織管理的變革，其中主要是針對組織機構。從概念上來看，組織是角色之間關係的有機配置（arrangement），組織結構涉及組織角色為完成組織整體目標，根據能力進行的分工和協作。不同的時代要求組織有不同程度的能力，也就需要不同的組織形式。在變化管理中，流程的優化要求組織結構變革。組織的變化正體現在角色調整及其關係的重新安排。不妨從組織結構和組織效率關係的角度分析。

　　傳統的組織理論認為，組織結構是影響組織效率的主要原因。組織效率能夠通過角色的合作行為得到提高。上述結論不僅可用於分析單個組織，對多個組織角色（這裡把一個組織視為一個角色）結成的跨組織戰略聯盟同樣適用。

　　從長遠的觀點來看，組織之所以存在和發展，就在於它能整合各角色的知識和能力。管理變化最重要的是精煉和整合。流程重組強調刪除非增值的活動、簡化必要的活動、整合任務和自動化流程業務等。這些做法的效率離不開資訊科技的支援。它們的實施要求組織對原有的組織機構和人員設定進行重新安排。利用新的資訊科技，員工如何組織，如何管理，建立怎樣的組織文化，對流程的管理都是至關重要的。要真正減少組織的效率損失，可以考慮以下因素：

　　（1）角色之間要實現緊密的合作，必須能夠充分共享資訊。組織是一個資訊處理系統，角色之間藉助資訊處理和溝通工具構成的協作鏈，進行資訊的傳遞和加工是組織執行的基礎。這就需要充分利用資訊科技、網路技術、通訊技術和人工智慧等技術，提高角色之間的協作效率和效果。資訊科技對組織的影響就是通過改善組織的協調方式實現的。藉助資訊科技，除實現上述提到的改變角色的工作方式、資訊的共享外，還可以改善角色之間流程的自動流轉、資訊支援和決策支援。

　　科層制組織結構各部門角色無人負責整個流程，資訊熵比較大。即使引入了資訊系統，也只能提高個別角色的效率，各部門資訊系統經常處於孤島狀態，由此帶來整個組織的效率損失比較大。工作團隊的引入，很大程度上克服了上述問題。因而具有較高的效率。當然藉助資訊科技，有時會取得事半功倍的效果。福特汽車公司流程重組的成功，很大程度上是利用共享資料庫改變採購流程，使採購部、財務部和供應商等多個角色通過資訊共享達到緊耦合的關係。如此看來，資訊科技的發展不僅使得效率產生於合理的分工，而且產生於整合之中。

　　（2）合理分解組織目標，使得各角色各盡所能，合力最大化。組織目標的分解，即分工問題，可以採用下面的兩級模型：

　　· 分析問題域，分解目標。目標的分析可採用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者兩者的結合等。對每一個子目標，根據角色的能力、可靠性和費用等要求選擇的角色。

　　·確定角色之間的合作和協同策略。

　　在流程管理中，使每一個員工或工作小組都朝著同一個目標前進，合力作用在一個目的地。目標分歧是流程變革中遇到的障礙原因之一。

　　通過面向目標的流程分析，從流程的各類目標及其依賴關係，發現流程的關鍵所在,達成各角色的博弈均衡。Hammer給出的保險公司汽車業務的重組就是典型一例[5]。

　　（3） 在角色之間建立自我管理的工作團隊，儘量減少管理費用，直至沒有管理的管理。這除需要藉助資訊科技外，還要求角色之間建立有效的協調機制。著名的組織理論學家明茨貝爾格等人認為組織內部的協調機制有簡單面對面的低階溝通、直接監督、工作過程、產出、技能和準則等的標準化直至複雜組織中高階的相互調整[6]。每一種協調機制都對組織結構型別有一定的要求。在變化管理中，組織協調機制變化的趨勢是角色之間的協調方式由非正式的低階相互調整、直接監督轉變成標準化的相互調整方式，特別是高階相互調整的創新型組織，以便提高協調效率，簡化經營過程和組織結構，提高組織的運營效率。

　　（4）通過互動學習（interactive learning）提高角色的知識水平，加強角色之間的協作關係，促進組織的技術創新能力。角色解決問題的過程，也是一個學習的過程。互動學習依賴多個角色的交流，分為兩種情況，一種是集體學習，即合作的角色之間學習如何達到一個共同的目標。如新產品的設計，需要採購、設計、生產、檢驗、銷售和客戶等多個角色的合作。另一種是單個角色在實現自己學習目標的同時，要受其它角色的影響。互動學習的結果對組織結構、角色之間的交流和協同方式都會產生不同程度的影響。智慧（知識）管理已成為資訊時代管理者的重要管理技能。因為在組織內部，知識是競爭和權利的基礎，知識的共享不會自動產生，需要組織通過一定的資訊平臺、激勵系統以及合理的組織設計的有機結合，才能成為自我激勵的創造性的組織。

　　（5）能本管理。能本管理是以能力為本位的管理，把管理的客體細化為完成組織目標所需要的主體能力，以提高和發揮人的能力作為管理的首要目標、評價流程績效的首要標準和主要的激勵手段。組織的能力是由成員的個體能力組合而成，因此創造組織學習的環境使成員不斷成長，把員工的自我實現與組織的命運結合起來，通過能力與職責的匹配、能力發揮與待遇掛鉤，是提升組織整體能力的有效手段，這也是學習型組織的生命力所在。流程的變化還要注重組織核心能力的培養。核心能力是組織內含的，依賴核心角色的能力，它是指組織內部關鍵員工一系列互補的技能和知識的結合。關鍵員工對流程的貢獻，符合猶太法則。這就要求管理者能善於培植、使用和留住關鍵員工，正確處理好其它員工對關鍵員工的輔助作用。

　　組織文化等軟因素也是影響組織效率的因素。根據IBM諮詢公司對世界優秀企業的調查表明，優秀的組織文化是這些組織獲取競爭優勢的關鍵，其獨特的組織文化促進了技術創新、體制創新和管理創新。優秀的的組織文化，應該以人為本，以顧客為中心，提倡團隊精神，並鼓勵創新。近年來，組織文化在某種程度上決定組織績效。組織文化的變革側重於角色之間的互動手段，涉及到人際關係的處理。處理好了，就會促進員工在知識、觀念、技能和行為上的革新，為組織結構和流程的創新提供基礎。良好的組織文化，可以使角色之間的介面模糊化，促進管理的人本化和組織的有機性，通過角色群體的柔性增強流程對變化的響應能力。相反，根植於組織的價值觀因其慣性也可能成為它發展的阻礙，使變革難以進行，組織文化建設需要適應激烈變動的市場環境。目前幾乎所有的工作流產品在設計中只注意技術，而忽略了組織，特別是文化問題，以至限制了工作流的應用。組織文化對組織流程、組織結構和行為有很大的影響。中國的組織文化，受儒家思想影響由來已久。組織層次多、中央集權、資訊的封閉性（私有性）和人治的個性化管理是組織管理的主流。這種組織文化與工作流技術很難對應。

　　總之，流程的管理歸根結底是對人的變革，包括人的思想、能力、角色和關係的全面變革，也是關於活動主體的組織結構、組織執行機制和企業文化等多方面協調的系統工程。在基於角色的流程變化管理中，需要以人為中心，使資訊科技、人力資源與組織管理有效協調。

　　4、結束語

　　從流程的角色組成來看，流程變化是把傳統組織內部的角色拆散，並重新提升、組裝到為顧客創造價值的流程中去，其中也包含在資訊科技的支援下角色之間協作機制和關係的調整。但這種角色關係的重組不僅體現在簡單地將角色拆散，還體現在角色之間關係的協調上。一些軟的因素，對流程的影響逐漸突出。

　　流程的協調是角色之間遵循一定規則的有序互動，涉及組織執行的過程動態管理，因此影響因素會更多。這種視角避免了傳統的流程觀過多關注活動，導致在設計新的流程時，重視技術的作用而忽視人及其角色，因而不能協調人、資訊、技術、資源和戰略之間的對應性。

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