論專案管理中人的管理(轉)

論專案管理中人的管理

1 真實案例

　　這裡用一個真實案例來作為引言，用真實來說話，以下引自某著名高校計算機研究生：“導師讓我們幹活，開始大家積極性非常高，每天聚在一起討論，可是導師有一個天大的錯誤，他總寄希望於施加給我們最大的壓力，試圖通過這樣來提高我們的工作效率，從而提前進度，事實上領導也沒有催什麼進度，每次他都催我們在某某日之前把目前的一個版本做完，於是，我們被迫連續工作很多天，根本沒有時間休息，甚至他會每天打電話給我們每個人，試圖瞭解其他人有沒有在幹活，如果發現有人休息的話，就會得到他的批評，說我們又放鬆了，到目前為止，似乎我們根本不應該有休息的時間，大家對他都非常反感，覺得他很沒有人性，根本不懂專案管理，卻還在和我們開會的時候談專案管理，說我們的進度控制不到位，說今後走向工作崗位就怎樣怎樣，我曾經把我的《最後期限》（一本關於軟體專案管理的著作）給他看，結果他說沒有時間。

　　現在大家都想躲他，以前對他的那種敬仰的感覺也完全沒有了，其實很多專案經理對於人的理解是很不到位的，所以隨著時間的流逝和接觸的增加使得專案組的成員都很反感。
　　他甚至在我們面前說：其實有時候我知道你們做不完，但是為了讓你們更有效率就故意把進度提前，讓你們有點壓力，專案管理的時間控制是最終要的。我聽了之後就想給他一拳，拿大家不當人。竟然還好意思大談專案管理........”

　　這儘管是發生在老師和學生之間的“故事”，但在實際工作中卻常有發生，筆者自身就經歷過這種專案，這種問題不僅僅是一個專案中的問題，更多的是反映到一個企業經營管理的能力，而中國的企業管理能力很薄弱，不要說百年老店、基業長青，就連２０年以上的企業都少之又少，IT行業尤甚，一方面是企業管理人員的自身素質有關，中國的老總們絕大多數未接受正規的管理教育，多半靠幾十年的商海經驗摸爬滾打而來；另一方面國內軟體行業不景氣再加上惡性競爭，大部分軟體企業還處在資本的原始積累階段，溫飽尚成問題，要想讓老總們多多人性關懷，無異於與虎謀皮。

2 分析問題
　　曾有一個程式設計師提出他心目中理想公司的標準：
　　第一，是否配置液晶顯示器。
　　第二，是否不合理限制上網。
　　第三，員工是否有提出建議的渠道。
　　第四，對於員工提出的建議是否重視和及時的答覆和解釋。

　　很簡單的幾點要求，但我敢肯定能做到的國內企業在兩手之內，尤其後兩點，很多公司都設立了總經理意見箱（有人向裡面投過建議嗎？至少我沒有J），多半也就是個自我安慰的裝飾品。對於第一點，這個程式設計師說了這樣一段讓人心酸的話：“當我看到我的同事用電腦吃力地看電子書的時候，我只好搖搖頭。很多收費的人員都在使用液晶顯示器的時候，而程式設計師卻沒有這個福氣,可悲啊。我想要求單獨的辦公室也許還不合國情，要求一個液晶顯示器應該不過分吧。”
　　一個簡單的液晶竟會帶來這麼大的問題，當然每個公司的環境都不一樣，不能苛求一致，本文不是談企業環境和企業文化，自從專案角度本身來分析人的問題。

　　DeMacro和Lister（《人件》作者）指出了軟體業的根本問題，那就是人的問題。
在專案完成之前，軟體公司的心目中一個軟體，使用者心目中有一個軟體，而這兩個軟體可能根本就不是一個東西！只有隨著溝通的深入和進度的推進，這兩個軟體才會逐漸靠近，當二者相同時，這個專案就完成了。所以說，實際上軟體專案的完成很大程度上並不是由開發工作量決定，這就是幾乎所有的軟體都不能按進度完成的一個非常主要的原因。

　　以做飯上，將它細分為每個人和每道菜，每個人都有自己喜歡吃又會做的菜，自己喜歡吃但不會做的菜和自己不喜歡吃的菜（注意：這裡不存在自己不喜歡吃但會做的菜，沒人會去學做自己不喜歡吃的菜--別跟我說你老婆喜歡吃^_^，這是抬槓嘛）。飯做完後，每個人只要吃自己喜歡吃的菜（包括自己做的和別人做的）就夠了，並不是要把所有菜都吃過才行，而且最關鍵的一點是，即使是自己喜歡吃的菜，如果別人做得不好，你也可以選擇不吃，只吃自己做的部分也不會餓死。

　　軟體也可以這樣分，使用者可以分成一個個具體的使用者，軟體公司可以分成一個個具體的開發人員，軟體可以分成一個個具體的功能。在這裡，每個使用者要用到的功能都不是自己開發的，而每個開發人員開發的功能又不是自己用的，這樣，在開發人員心目中和使用者心目的功能可能是完全不同的兩個功能。這裡的問題就在於：使用者要用的功能（喜歡的菜）是別人做的，而且還不合用（不好吃），但使用者又不能不用（不能不吃）。而從開發人員的角度上來說，就是在開發一個自己不用的功能（做一道自己不喜歡吃的菜）。

　　正因為有這樣的根本矛盾，Alexander 的“自治”理想在軟體開發中並不能很好地實現。
　　但即便如此，採用管理建築工地的管理方法同樣是不可行的，雖然這種方法在一定程度上是有效的。但不管是在軟體業還是建築業，它都僅限於在“一定程度”上。
當年有一個時髦詞語--“深圳速度”，後來卻不再提了，因為它跟更早以前的“畝產萬斤”有異曲同工之妙。當年人們幻想通過無限制地減小莊稼的株距和增加施肥量來增加單產，結果卻是千里餓殍。後來的人們幻想通過沒日沒夜地加班加點，無限制地縮短工程各階段的時間來加快進度，然而結果卻留下質量隱患。

　　軟體業也一樣，偶爾對開發人員加壓可以達到在一定程度上加快進度的目的，然而它會有很多問題：
首先，這種方法很快會失效，員工的工作時間越來越長，效率卻直線下降，因為體力勞動與腦力勞動有本質的區別，大腦遠比身體要容易疲勞；

　　其次，與建築業一樣，這同樣會帶來很多質量隱患，大腦在疲勞時犯的錯誤要遠遠高於平時，不論是對於開發還是測試；

　　最後，這種方法是嚴重的副作用，就是人員流動，最壞的情況是整個TEAM的人都受不了，全跳槽了。在建築業這不是大問題，建築工人多的是，換一撥就是了。當然，現在程式設計師也多的是，但問題在於換一撥是絕對行不通的。

　　所以說，“人”出了問題，既有企業管理，企業文化方面的問題，又有專案管理的問題，如何在專案進行中始終讓團隊成員保持高昂的士氣和戰鬥力這就是考驗一個ＰＭ的時候了。

3 解決問題
　　筆者非管理學大師，難已開出什麼“靈丹妙藥”，只談談自己的一些認識和做法。
　　公司的大環境，企業文化都是長久積澱的結果，不是短時間能夠改變的，也不是一兩個PM或者程式設計師能夠改變的，所以作為ＰＭ，在無法改變整個公司的大環境的前提，就只能儘可能從小處入手，在你的專案組內營造一個“世外桃源”。

　　 PM必須對你的專案有充分的瞭解和掌控
　　作為專案經理，對整個專案的目標、範圍、時間和資源都要有非常清晰的瞭解，整個專案的WBS分解圖要了然於胸，只有明確了目標和現狀，才能清楚關鍵何在，風險何在，根據管理學上的“二八”原則，你必須在每一個ＫＰＡ，每一個Milestone上投入最大限度的資源，這樣也才能駕馭好這個專案，不然若你的“船員”問起我們的方向何在，你卻無法作答，可想而知對整個團隊的士氣打擊有多大。在允許的條件下

　　實行彈性工作制
　　中國人歷來強調紀律，強調集體，所以中國的企業都有很嚴格的作息制度，倒不是說這種制度不好，而是要看面對的人群、工作的性質再作取捨，很多大型ＩＴ企業，典型的如微軟，一直實行彈性工作制、強調每個員工的個性，每人一個房間，儘管我們國情還不允許但我們可以在允許的條件下“隨意”一點，每個專案都有忙時閒時，忙的時候緊張一點，現的時候做以下培訓或者大家出去放鬆放鬆。而且大多數ＰＭ都是由考侵權的，所以時間上也沒必要死板的“朝九晚五”，如果一個同事昨天加班到深夜，今天你還要求他９點準時上班就未免太不“人道”了。

　　不建議無原則的加班
　　對於一個軟體企業，不加班那簡直就是天方夜談，但人的精力是有限的，一個人的加班時間是有限的，這好比打仗時的預備隊，任何一個成功的將領決不會在戰役之處就出盡手中所有的牌，將自己的精銳部隊和預備隊一股腦的統統派上戰場，戰事瞬息萬變，一開始就暴露全部兵力必然陷己於被動。

　　團隊成員的加班時間就是你的預備隊，不要一開始就要求他們天天加班，專案的初期常有一個混沌期，一開始就加班（就如前面的那位導師所為），以為催的緊專案就能順利完成，其結果恰恰事與願違，所以合理的分配你的加班時間，將好鋼用在刀刃上，最大限度的利用“加班”。所以我不建議無原則的加班，加班一定要有加班的理由。

　　瞭解和關心每一個專案組成員
　　這種關心不是表面工作，不是說兩句冠冕堂皇的官話，而是將關心落實到實處，瞭解每個成員的長處和不足，安排工作時儘量發揮他的長處，多交流，一旦有人攻克了一個技術難題，取得了大的進展一定要當眾給予表揚，中國人常不懂得誇獎別人，以為虛偽，這一點很不可取。另外若有成員在工作以外的方面遇到問題，也應該力所能及的給與幫助。總之，只有你設身處地為下屬著想，你的下屬才會“賣力”的為你幹活。

　　 以身作則
　　這一條說著容易但大部分ＰＭ都難以做到，中國人的“官味”很濃，很多人以為作了經理，當了領導就可以不幹具體的工作了，只要發號施令就可以了，這麼做必然脫離群眾，讓下屬不服。

　　 勇於承擔責任
　　專案中總會遇到這樣那樣的問題，甚至最終專案會失敗，失敗不可怕，就怕不敢正視失敗，面對問題，遇到問題要敢於一肩挑，推卸責任就等於把自己推到了專案組的對立面。

　　敢於承擔壓力
　　這裡的壓力主要是指來自上級和客戶的壓力，高層領導總是希望能夠用最少的資源、最短的時間和最好的質量來完成專案，所以會不斷的施加壓力，客戶也是希望能用最少的錢來實現更多的功能。作為ＰＭ必須要頂得住這種壓力，不能加這種壓力轉移給團隊成員，永遠要記住：你的專案組成員是你最堅實的後盾！

　　恩威並重
　　管理要講藝術性，中國官場也常講權謀二字，每個人都是不一樣的，根據馬斯洛的需求理論，每個人的需求都不一樣，而且同一個人在不同的時期也會有不同的需求，在一個專案組內有的人工作積極，而有些可能很懶散，得過且過，對於工作態度不積極的成員要分析原因採取相應措施，進行監督和控制，必要時候可以採取一定的懲罰手段。

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