ERP存在問題及風險分析(轉)

ERP存在問題及風險分析
研究和探討制約ERP在我國應用與發展中存在的那些具有共性和普遍性的問題，對實施ERP的風險進行了詳細的分析。

引言

企業實施ERP將引起各方面的巨大變化，將會為企業帶來巨大的經濟效益。ERP系統整合了企業運營的各個方面，一個完整的ERP系統即是人力資源、財務、銷售、製造、分銷以及供應鏈管理等的整合。這種整合能促使企業對競爭壓力和市場機會作出迅速反應，靈活的產品裝配，減少庫存以及更加有效的供應鏈管理。據統計，ERP系統實施專案中，雖然有不少成功的案例，但也存在相當的風險，一般只有很小部分能按期、按照預算成功實施，實現系統整合；約一半左右的實施專案遭到失敗。而目前在我國ERP實施的成功案例中大多是三資企業，所以我們要研究和探討制約ERP在我國應用與發展中存在的那些具有共性和普遍性的問題，更應當清楚認識到ERP的實施是一場高風險的管理革命。值得我們認真思索，增強風險意識，積極地防範風險，才能加大ERP實施成功的概率。

一、ERP－現代企業管理思想

企業資源計劃(ERP：Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美國著名的諮詢公司GartnerGroupInc．首先提出來的，它是在物料需求計劃MRP(Material Requirement Planning)和製造資源計劃MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)的基礎上發展起來的更高層次的管理理念和模式。從MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次進展都是重大的質的飛躍，卻又一脈相承。Gartner對ERP的界定是：超越製造範圍的更廣的整合功能，支援混合方式的製造環境，支援能動的監控能力、模擬分析和決策，支援開放的客戶環境。而ERP在實踐中也具有了更深的內涵。
首先，ERP是供應鏈管理(Supply Chain Management)的資訊整合系統。第一，在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業執行的基礎。它將企業流程看作是一個緊密連線的供應鏈，鏈上的每一環節都含有“供”與“需”兩方面，包括採購及外協子系統、生產計劃及執行子系統、質量管理子系統、裝置維護子系統、物流及庫存管理子系統、銷售及分銷子系統。實施過程中，ERP系統涉及到採購管理、銷售管理、生產計劃、財務管理、成本管理、人力資源管理、客戶關係管理，甚至知識鏈管理。具體涉及到供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等。供應鏈中除了“物流”、“資金流”、“資訊流”外，還有“增值流”和“工作流”。在加強對資金流和資訊流的控制之下，供應鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質是增值鏈(Value Added Chain)，ERP要提供企業分析增值過程的功能。可以說，現代企業管理在外觀上追求利潤，內涵則是追求企業資源的合理高效利用。
第二，ERP同企業業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)密切相關，兩者的結合是必然趨勢。為提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必然帶來企業業務流程、資訊流程和組織機構的變革，而系統應用程式的使用也必須隨企業業務流程的變化而相應調整。這樣，傳統MRPⅡ對環境變化的“應變性”才能上升為ERP系統通過網路資訊對內外環境變化的“能動性”。
第三，ERP採用了計算機和網路通訊技術的最新成就，除了普遍採用的圖形使用者介面技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關聯式資料庫管理系統(RDBMS)、物件導向技術(OOT)、第四代語言／計算機輔助軟體工程、客戶機／伺服器和分散式資料處理系統等技術外，還要實現不同平臺互操作，採用適用於網路技術的程式設計軟體，以加強使用者自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統的製造、供銷、財務功能外，它還支援物料流通體系的倉儲運輸管理、線上分析處理(OLAP：OnLine Analytical Processing)、售後服務及質量反饋，支援生產保障系統的質量管理、裝置管理，支援跨國經營管理，可滿足不同地區、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支援遠端通訊和電子商務(Ebusiness)及資料交換(EDI)，支援工作模型的動態變化，支援企業資本運營管理及標準管理等。當然，ERP的基本應用物件仍是製造業。
因此，ERP是承載先進管理思想的媒體，是先進管理哲學、理論和方法的軟體封裝，是企業業務流和多維資訊的高度整合。ERP不僅面向供應鏈，體現精益生產、敏捷製造和同步工程的精神，並必然結合全面質量管理(TQM)以保證質量、使客戶滿意，結合準時生產(JIT)以消除無效浪費，結合約束理論(TOC)來定義瓶頸環節、消除制約因素。
其次，ERP使企業競爭有了新的涵義。在實踐中，企業和其銷售代理、客戶和供應商的關係，從簡單地業務往來物件成為利益共享的合作伙伴關係。這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關係組成企業的供應鏈，成為“精益生產(Lean Production)”的核心思想。當企業的基本合作伙伴滿足不了企業特定產品的生產要求，企業就會“同步”組織一個短期供應鏈，進行“敏捷製造(Agile Manufacturing)”。因此，當前企業的競爭不是企業間的競爭，而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈間的競爭。
最後，ERP給我們提供了一條明晰的工作思路。我們在企業管理之中，首先要確定企業的經營目標是什麼，而不是走一步看一步，生產什麼賣什麼。如今呈現在大家眼前的已經是一個買方市場，企業必須結合這個市場來確定自己的經營目標。這裡包括要認識現今的市場概念以及市場現狀，具體到企業根據這個市場來生產什麼、生產多少、什麼時間生產，從而細化並體現到企業的生產計劃之中。下一步，企業必須估算完成目標需投入的資源，這些資源包括物料、資金、裝置、技術及資訊等。接下來，對照設立的目標，企業必須對自身的資源狀況作出分析，現有多少庫存、有多大的裝置生產能力、有多少資金儲備等等，在此基礎上可看出企業還缺少什麼資源。如何保證短缺資源的供給，可具體到採購、生產的每個環節。由此，企業可進入到執行控制以及財務核算的流程，並對照目標不斷進行調整。總之一句話，通過引進ERP軟體系統，最重要的是引進了新的管理思想和改進生產計劃與控制的模式。

二、ERP的存在問題分析

大量的研究與實踐表明，任何一種科學技術都只有通過有效的應用才能迅速轉化為現實生產力，ERP也不例外。因此，研究和探討制約ERP在我國應用與發展中的那些具有共性和普遍性的問題，並取得共識，這對從根本上提高我國ERP應用水平、進而提高企業管理水平和企業競爭力，迎接當今世界網路經濟和電子商務革命時代的嚴峻挑戰都具有十分重要的意義。
這些共性和普遍性的問題表現在以下幾個方面，核心問題是思想認識、技術路線和保障體系。
一、應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想和方法的基礎上，逐步改變我國企業傳統管理模式，建立起一套符合市場經濟體制的企業管理模式。因此，應用ERP不是一般意義上的企業資訊化建設，更不是一個計算機硬體、軟體和網際網路系統的建設。
二、很多企業未能充分認識ERP專案是一個企業管理系統工程，而僅僅視其為企業資訊化建設工程。以致實際應用中既沒有立足於企業管理創新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創新、應用現代企業管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用。
三、雖然ERP是一種源於美國的現代企業管理思想和方法，在國內外應用中也取得了明顯的績效。但它畢竟不是惟一的現代企業管理思想和方法。然而人們在應用中卻對它寄予很高的希望，甚至有些企業以為它無所不能，忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和範圍。
四、大多數企業執行ERP系統所需的各種基礎資料的準確性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業管理水平低下，亟需提高的現實問題，另一方面也從一個側面充分反映了這些企業對基礎資料的準確性和時效性與提高ERP應用水平的關係缺乏足夠的認識。
五、大多數企業ERP專案前期準備工作的重點仍偏重於資訊科技應用和ERP軟體選擇，嚴重忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的培訓教育、進行企業需求分析和實行業務流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業專案主管和業務骨幹掌握和運用知識，並使其迅速轉化為生產力的能力。
六、多數企業ERP專案需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說現行企業管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用相關管理思想和方法才能解決，達到標本兼治的目的。
七、ERP應用週期過長。從計算機單項應用開始到ERP專案規劃，直至ERP專案實施完畢，平均週期為10年左右。儘管如此，仍有很多企業在交了大量的學費後還未能充分掌握ERP應用規律和有效的提高ERP應用水平。這既不符合市場經濟規律和工程專案建設原則，也不利於企業迅速提高管理水平與競爭力，以適應市場經濟的挑戰。
八、大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全相應的專案管理體制和運作機制，不能對ERP專案實行科學的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應用目標、ERP專案可行性研究、建立健全企業全員的培訓體系和考核體系、實行業務流程重組、建立質量保證體系、建立ERP應用績效評價體系等等。
九、ERP廠商沒有自己的諮詢隊伍，而且還缺少相關的監理部門。在實施ERP時把技術放在第一位，實際上實施ERP時，管理應該做在第一位。國內大部分的ERP廠商對“為客戶服務”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。據有關資料，國外已有ERP監理部門，並把ERP工程的質量分成幾個等級，每個等級有相應的標準，根據標準打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準確地弄清到底是ERP廠商的責任，還是企業自身的責任，這樣對ERP廠商、企業都是一個促進，當然對提高ERP實施的成功率很有好處。
十、從目前的情況來看，實施ERP的瓶頸不是技術問題，而是ERP廠商如何與企業結合、溝通的問題，溝通到什麼程度，是取決於ERP工程是否成功的關鍵。能否溝通得好，取決於ERP廠商有沒有自己的行業專家中心與諮詢隊伍，同樣也取決於企業能否提供自身的需求、自身的不足、自身的真實情況，需要雙方共同努力。

三、ERP的風險分析

我國企業引進ERP系統來進行對企業管理的改造，在目前實施ERP的企業中，成功實施的僅佔10％～20％，約有30％～40％的企業只是實現了系統的部分整合，完全失敗的企業佔到一半左右，而10％～20％的成功企業大多是三資企業。因此，高回報和高風險是ERP應用的特點。

1．決策風險
在戰略規劃上，每個企業都應有一個長期的IT系統規劃，在此基礎上明確ERP系統的實施範圍和內容，缺少IT支援的ERP專案將隱含著巨大的風險。因此，在專案準備時，就應選擇好硬體和網路方案，選擇好ERP系統和評估諮詢夥伴。另一方面，應用ERP不是一般意義上的企業資訊化建設，也不應只看作一個簡單的計算機硬體、應用軟體和網際網路系統的建設，否則它的實施將缺乏戰略意義。應用ERP須結合企業自身的特點，對ERP專案進行需求分析，認真研究ERP的作用、特點及其適用條件和範圍，組織結構的設計需求要思考、分析和系統的研究。因此，制定決策時，我們不能從某種預測和假設出發，否則無法收到實效，這也成為決策風險的所在。在決策風險中，特別應提到選擇ERP軟體的風險，我們可分為軟體選擇風險、軟體功能風險和二次開發風險。
首先，許多企業實施ERP系統只因為別的企業也在運用。軟體選擇並不只是技術部門的事，必須要有業務人員和高階管理人員的參與。軟體選擇風險就源於企業沒有定義好自己的需求，也沒有恰當評估要選擇的ERP系統，當兩者不能匹配時，風險就產生了。缺乏明確的實施期望和企業目標是導致ERP實施失敗的根本原因。
其次，ERP軟體本身也存在許多不足。國外的ERP軟體較成熟，系統整合性好、穩定性強，容易滿足企業的需求程度，而國內的ERP軟體則本土化些，較符合中國的會計制度。選擇必須要深思熟慮。
最後，ERP系統還有一個客戶化的問題。各類企業的生產規模和型別各不相同，特別是中國企業和國外企業相比，企業管理機制不同，人員素質差別較大，國外的ERP軟體對於中國企業就有一個國情、廠情的問題。企業的變化是絕對的，ERP系統必須具備良好的柔性，能夠方便使用者二次開發。企業還要慎重考慮、認真分析，在修改軟體和改革企業現行管理制度上做出選擇。
由此可見，企業減少決策風險，就要明確企業的需求，明確管理要達到的目標，並看到實際管理中存在的問題；軟體選擇時要考慮系統的開放性及軟體對企業的適用程度，立足於企業當前和今後發展的需要；商品化軟體應有配備齊全的文件資料，以滿足使用者化及二次開發的需求；選擇軟體時還要考慮供應商的信譽和實力，應有良好售後服務；同時，企業原有資源在實施ERP軟體時應能得到保護。

2．實施風險
ERP系統實施的部分風險存在於ERP系統實施的各個階段，而有的風險則存在於ERP系統實施的全過程，ERP系統實施的各種風險就其性質來說無非是內部風險或者外部風險，ERP實施外部風險包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律法規風險以及不可抗拒風險等。內部風險主要是軟體風險，軟體風險包括：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業如何綜合地評估ERP系統，包括軟體功能、開發工具、價格、軟體商的技術支援能力等各方面？企業如何將自身的實際需求與軟體系統能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統？由哪些部門和人員對軟體作出評估選擇？企業選擇ERP系統軟體時，如果各方出現了完全不同的意見時如何辦？
●實施隊伍組織：實施隊伍和實施人員對於ERP系統的成功實施至關重要。ERP專案實施小組的成員應由具有豐富管理經驗的諮詢人員和企業中的管理人員、業務人員、技術人員組成，系統完全外包或僅由內部人員進行都會增加系統實施的風險。管理人員缺乏領導能力也是風險來源之一。在實施中協調各部門的工作、統籌安排所有參與人員、提高工作效率、避免扯皮現象則是降低風險的必要條件。然而經常發生的情況是各方人員不到位，完全由計算機背景的技術人員組成實施隊伍，這將隱藏著巨大的風險。
●需求分析：ERP系統的選擇是一項十分複雜的工作。實際上，就所有系統而言，一些表面的使用者資訊需求是容易得到滿足的。而更深一步的企業獨特性的需求才是需要予以最多考慮的。如果開發小組對使用者的需要不作深入地分析，蜻蜓點水似地調研、僅從技術角度考慮問題，往往會在系統實施一段時間以後，才發現具體業務及管理需求並沒有得到滿足，但此時系統已經安裝完成，並已耗費了大量的人力、物力資源。
●實施時間：在實施ERP的這一漫長過程中，進行專案管理、控制專案進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對ERP專案的實施時間以及成敗至關重要。許多ERP實施專案在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成專案遙遙無期，領導人員和實施人員喪失信心，原定的目標已經發生變化，從而導致最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。
●實施成本：要對實施成本進行控制。實施成本包括硬體費用、軟體費用、培訓費用、諮詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本風險，是企業要認真考慮的問題。
●系統安全：系統安全包括：作業系統授權、網路裝置許可權、應用系統功能許可權、資料訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、資料更改的追蹤、資料的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如使用者不注意口令保密、超級使用者授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷，導致系統的癱瘓。
●系統整合：企業中原先各自分離開發的一些自動化資訊孤島在和ERP整合時會發生很多介面上的困難，要深入瞭解各孤島內部機制，將其有機地整合並非一件易事，資料庫的共享有需要資料的規範和利益各方的協調，一旦考慮不周，很難將系統整合起來。
●系統評價：評價實施效果時，要對照實施目標，運用客觀的評價標準和科學的評價方法，不能忽略任何環節。特別在專案流程中，應健全ERP專案的管理體制和運作機制，採用專案管理技術對實施過程進行控制和管理，科學實施計劃、明確階段成果、嚴格成果稽核、通暢資訊傳遞，兼顧控制和效率。
因此，科學的實施辦法和程式是降低實施風險的主要方面。實施ERP專案時，要總體規劃、全面實施、模組清晰、重點突破、有序進行；要設立專項機構，最高決策人員要參加到領導小組中，並具備足夠權威和協調能力以及豐富的管理經驗；對ERP專案涉及的人員則要分別進行專案培訓，使管理技術和資訊科技有機結合；系統使用者化之後，準備基礎資料進行模擬測試是不可或缺的一個環節；走出磨合期後，系統就可以切換執行了。

3、管理變革風險
●管理理念轉變：ERP系統的實施是一個管理專案，而非僅僅是一個IT專案。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統時僅由技術主管負責，缺少業務部門使用者的參與；專案經理由技術部門的領導擔任，高階管理人員、尤其是企業的一把手未能親自關心負責系統實施。管理觀念的轉變還體現在ERP系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，並結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
●業務流程：實施ERP系統，必須對對企業的業務流程進行重組。成熟、先進的ERP系統的業務流程模板值得借鑑，但是業務流程的重組牽涉到人員的變動、權力的重新分配、組織機構的改變，會觸動某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使領導者望而卻步，保留原有冗餘，低效的流程將使先進的ERP系統失去用武之地。
●管理持續改善：ERP系統一旦上線試執行，許多人便大鬆一口氣，一旦碰到新問題往往便怨天尤人，其實任何一個資訊系統都有相當長的試行、維護期，要持續不斷地改善。

4、內部環境風險
●高層管理承諾：實施ERP系統不是一個簡單的更新軟體系統的事情，而是對企業的重新定位以及業務重組的事情。高層管理的承諾必須見諸ERP系統實施的每一個階段。有些企業犯了致命的錯誤，他們把ERP實施的責任移交技術部門，這將為企業的生存帶來風險。順利實施ERP系統的關鍵在於企業高層領導持續不斷地承諾。高層管理必須經常監控系統實施的進度，為實施小組指明方向。
●企業政策：公司政策如董事會目標的變化、企業戰略的調整、資金政策、對資訊系統的政策以及人事政策的變更都會對ERP系統的實施帶來一定的風險。

5．其他風險
首先是安全風險。在安全管理上，普遍存在著不重視系統安全的現象。計算機系統存在被非法入侵的可能性風險。自然社會中則往往有意外事故或災難發生，如水災、火災、地震等，這會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。面對這些風險，企業應有周到的準備，在一開始就建立遠端備份和恢復機制。
其次是外圍風險。企業選擇的ERP系統如不符合政府法規或行業要求，會導致違規行為，風險由此發生；專案如不能按期完成，會導致股東、客戶及供應商的不滿，企業將承擔違約風險；當國內或世界經濟出現波動時，企業可能沒有足夠的資金來維持ERP專案，這需要企業對國際形勢和世界經濟具備前瞻性的預測能力。

結束語

企業實施ERP系統是效益與風險並存。在充分認識到ERP給企業帶來巨大效益的同時也應該防範風險。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統，這是任何一個準備實施ERP系統的企業應該具有的充分準備。

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