專案管理軟著陸(轉)

專案管理軟著陸
二戰後，專案管理就開始在美國各行業得到發展。隨著國際上IT業的興起，逐步有人把這套理論用在這些新型的專案上，並取得可喜的成就。知名國際企業如IBM、HP等，他們把這種管理方式用在軟體開發專案上，大幅度降低了專案成本，縮短了工期。

　 然而這種在國際上已取得成功的管理思想和理論能否用在中國企業，尤其是起步較晚、發展年頭不長的中國IT企業？“專案管理在中國的IT企業應該如何著陸”已成為我們不得不考慮的問題。

　 一、疾風勁草 專案管理登陸中國

　 幾年前，迷失在客戶、成本、資源、工期的中國IT公司紛紛探尋使自己從無休止的專案惡夢中解脫出來的良方，於是專案管理像一陣勁風吹遍IT界各個企業。無論大中小公司都開始籌備培訓高層人員、按專案劃分業務、選拔專案經理、推廣專案理論、調整組織機構、設立專案管理中心或協調部門。從此專案管理正式登陸中國。

　 二、初嘗苦澀愁滋味 專案管理瓦解與虛設

　 諸如當年的目標管理、時下的流程管理和學習型組織一樣，專案管理有一個很誘人的名字和成疊的國際成功案例，即便在今天依然有不少跟風企業在踏尋專案管理的腳步，躍躍欲試。然而結果卻不如當初想象的那樣，專案管理雖說是公認的良藥，但也讓我們的企業多少嚐到了箇中苦澀。

　 在中國，管理理論一向是高溫而來，低溫而去。當初以山雨欲來風滿樓的氣勢落戶中國，如今卻不見得有理想中的結果。各公司本想以“引入專案管理系統”的先進理念帶動企業進步和發展，整合企業人力、專案資源，但無形中增加了企業的內部權力競爭，讓企業內耗增加，陷入一場專案和職能許可權的角逐。

　 舉例來講，某國內知名IT企業，於2000年初於香港借殼上市，又成立一家子公司。主營業務以當初的電子商務、媒體、GIS地理資訊業務為主。公司成長初始吸引了大批外企人員投其麾下，同時也帶來了各種先進的管理理念。企業成立之初是按照各個業務方向劃分部門，每個部門有各自的渠道、市場和研發隊伍。各總經理在總裁的領導下管理自己的一票人馬。半年之後，公司決定整合研發實力，成立市場部、銷售部、研發部。開始在規模最大的研發部推動專案管理體系，成立專門的專案管理小組對資源進行整合和分配。當時的專案管理小組直接由研發部總經理、公司副總裁領導。按照既定的方案，以美國PMI的專案管理體系為依據進行推動，分別按以下步驟進行：1、培訓高層管理人員；2、確定流程；3、調整研發組織機構；4、按專案劃分資源；5、甄選專案經理；6、培訓相關人員；7、各專案依即定流程實施；8、監控過程；9、評價專案。

　 誠然，利用專案管理的方式對公司專案統一規劃是其正面因素，然而其產生的矛盾也日益突顯。專案管理讓該企業高層一手掌握資源和專案進展，但各業務方向的負責人卻感到束手束腳、極不靈活。又因為整合資源和監督狀態的專案管理小組與專案經理可以直接對專案進行控管，削弱了職能部門的權利，導致職能部門主管不滿而極力阻礙專案管理的推行。經過兩年的推行過程，終因矛盾激化，解散專案管理小組，宣告推行失敗。

　 事實上，國內IT專案管理的先驅，不是因為分權而被迫放棄推行專案管理，回到當初職能部門各執一方的散亂管理；就是將專案管理束之高閣無人問津，成為漂亮的擺設。失敗的案例不勝列舉。

　 三、終點又回到起點 專案管理因何失利？

　 累累失敗案例讓我們不禁想到，國內IT企業推行專案管理為何如此艱辛？阻力源自何處，出於何因？究其原因可以看出企業內專案管理推行者希望通過其推動—實施—掌握所有資源和專案，規範專案，增加利潤。於是，重新整理組織機構，設立專門的團隊來管理專案。這個團隊叫專案管理中心也好，平臺也罷，多多少少增加了與職能部門的矛盾。

　 從專案組織上分析，國內IT企業多半存在業務團隊與各層面管理層的權利利益紛爭，增加了企業內耗，引起企業發展遲滯，團隊凝結力削弱。在這種情況下，硬性引入專案管理理論和體系，必將使已有的矛盾雪上加霜，職能部門卻因此而有了共同的目標和利益落腳點。於是專案的分權機構最終成為各職能部門牴觸的物件。顯然，在這些企業中職能部門的力量，在專案管理引進初始遠勝於剛剛興起的專案機構的力量。因此，無視高層的支援和機構的合理性，專案管理在這種情況之下大多會以挫敗，而告終落得個虎頭蛇尾的結局。

　 讓我們繼續來探究專案管理失利的最終原因。凡是對專案管理有過接觸的人都知道美國PMI的專案管理體系，用來引導企業執行專案和管理專案。在中國IT企業來說這卻是一項新事物。那麼凡事都講究拿來主義的國人，常常將西方的事物不加分析的拿來，這一點在IT企業引入專案管理的過程中有充分的體現。我就曾見過國內兩大知名IT企業的專案管理流程隻字不差，連別字也如出一轍。這也許是“拿來”的一個巧合吧。但卻讓我們聯想到，強搬一套美國經過諸多企業錘鍊的架構和方法，能否挽救中國的IT企業呢？由此，我們得出結論，專案管理在國內IT企業的失敗乍看上去是專案組織引起資源權利矛盾所至。究其根本原因卻是不加分析的生搬硬套引起的負面現象。

　 四、推行有道 專案管理軟著陸

　 那麼，專案管理在國內IT企業中到底有沒有出路呢？跟其他管理模式相同，既然企業接受它的形式，專案管理也必然有自己的落腳點和推行方式。在各企業紛紛將國外專案管理體系架構硬套在頭上的時候，我要告訴大家的是中國IT業專案管理需要軟著陸。如何化硬為軟，讓專案管理在引進企業過程中平滑過渡成為重點，以下幾點需注意：

　 1）獲得高層支援，由上而下推動，管理層洗腦，取得職能主管認可。

　 首先，企業高層的信心必不可少。一種管理體系的引進勢必會造成人力、財力的投入，專案成本短期內增加，組織機構調整，企業受到或許輕微，抑或嚴重的震動。這一階段減震成為核心問題，因此，教育管理層和事先取得大多數權力人士的支援更為關鍵。

　 2）．尊重企業制度，融合企業文化，不硬搬西方體系。

　 這些企業在國內經濟社會環境中創立、成長，擁有其特定的企業文化。首先要充分尊重其企業文化，不與現有的規範和常規作業相違背。進而還要深入剖析企業文化，將專案管理體系和流程融合該企業文化進行制定。

　 太多的失敗案例告訴我們，不加思考將這樣一種國外純粹的管理體系原封不動的用到人際關係複雜的國內企業是行不通的。更何況中國IT企業更可謂是“吃軟怕硬”，可見專案管理需要軟著陸。

　 3）．化解專案與職權的矛盾，統一發展方向。

　 通常來說，一個新的管理模式進入企業都會有這樣那樣的阻力。專案管理這樣顛覆性的系統就會面臨更大的問題。在前面對企業專案組織的分析中不難看出，專案的權力機構從傳統的職能機構分權，並對其造成威脅。因而這兩方面的權利制衡成為推進專案管理過程中不可避免的尖銳矛盾。因此，在引入之初就要做好化解這種矛盾的準備工作，以便使企業各種力量由同一方向的歸屬。只有解決這個問題才能讓專案管理在企業成功著陸。

　 在中國的企業中，我們已經看到了太多的管理理論轟轟烈烈而來，又悄悄然而去。期間起伏跌宕，讓人無不惋惜。惋惜的不僅僅是企業本身，更是這些優秀的管理方式並不能為中國企業所用。尤其是作為新興行業的IT業而言，擁有太多的管理人才和新理念，卻屢遭挫折。究其所以然，大多也是因為生搬硬套而產生“雞蛋碰石頭”的效果。專案管理如何在中國IT企業生存、紮根？需要推行人員深度瞭解企業，逐步滲透專案管理思想，規避矛盾，使其安全著陸。

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