“紙上談兵”與專案管理事後反省(轉)

“紙上談兵”與專案管理事後反省
“紙上談兵”一般被人們用來形容只會誇誇其談、不切實際的人。不過有時候，“紙上談兵”也能幫你解決問題。下面，我們就來看看專案管理中的“紙上談兵”。

　　案例

　　國內某城市在建設“數字城市”工程時，需要在全城主要的公共場所設立多媒體終端，形成“城市多媒體終端網”(簡稱“城市多網”)，向社會提供城市綜合資訊查詢。

　　此專案由該市資訊中心和當地電信部門合作完成。其中，市資訊中心負責資訊資源的整合和“城市多網”的報建及施工協調；電信部門負責“城市多網”硬體裝置的購買和安裝、軟體開發、網路建設以及系統整合。

　　經過雙方協商後，確定專案進度為：在協議簽訂30天內，完成所有的報建審批，同時開始資訊資源的採集和釋出；在協議簽訂60天內，完成整個專案的整合測試，進入系統試執行及驗收階段。專案在協議簽訂之日正式啟動。

　　接手的專案經理王先生，來自電信部門的通訊建設部。雖然他很年輕，卻已參加過多個類似專案的管理。

　　很快，王先生組建了由技術人員、網路專家等組成的專案組，並召開了幾次工作會議，確定了以下幾項工作：(1)與市資訊中心一起確定多媒體終端的安裝地點，並與業主、供電等部門協調安裝施工的相關事宜；(2)將多媒體終端部分外包，相關的網管功能一併由生產廠家設計實現，為此，需要與廠家就終端的外形、功能等進行商討，並確定交貨日期；(3)安裝終端及相關軟體；(4)聯調後移交。

　　隨後，王先生向專案組成員分配了任務，並向大家強調了專案進度。

　　專案開始後，王先生發現，困難層出不窮，遠遠超出他的經驗。比如，以往他參與的線纜敷設工程，施工地點大多是在路邊或綠化帶，施工需協調的部門相對較少，施工時受到的干擾也少。而現在的施工地點大都是在人流密集的繁華地段或是賓館、商場等的大堂，施工需協調的部門很多，包括設計部門、市資訊中心、業主、供電局、規劃局等等。而且，這些部門之間的利益要求非常複雜，甚至還有衝突。一些地點經協調後不能達成一致，不得不重新選址和報批。而且，由於施工協調的流程複雜，往往一次流程還不能解決問題，需要往復多次，造成進度拖延。

　　結果，報建工作超出兩個多月後還沒有完成，只好採取一邊報建、一邊協調施工的辦法。

　　不僅如此，外包的部分也出現了嚴重的進度拖延。由於在專案開始時，專案組和廠家雙方都對終端的最終功能及效能需求不很明確，造成終端生產出來後不能滿足要求，需要修改。同時，專案組還發現廠家的技術能力不夠，對新提出的功能需求及效能指標不能及時跟進，影響終端的安裝進度。無奈之下，專案組只好重新選擇了一家供應商參與終端的設計生產。

　　王先生與專案組一直在緊張地工作著。然而，在超過最初專案進度目標250%之後，該專案才最終通過了合作雙方的聯合整合測試。

　　專案是完成了，但是卻大大延期了。作為一個有經驗的專案經理，小王對這一結果感到既無奈又有些不解。自己明明已經參與過類似專案，怎麼還會出現如此“後果”。

　　事後的“反省”

　　在這裡，我們可以仔細分析一下，在這個專案中，小王都遇到了哪些問題？

　　實際上，小王負責的“城市多網”專案，在工作內容上超出了他以往的經驗。“城市多網”的工作內容中，只有網路施工和小王以前的工作經驗有關，但還不是完全一樣。“城市多網”專案的施工難度大大超出了他以往所參與的網路施工專案。

　　並且，專案中的其它工作內容，比如終端設計、軟體開發和產品外包管理，都與他以往參與的工程中服務外包的管理經驗有很大不同。這是因為小王以往參與的專案基本上都是需求明確的，且工作在施工現場，便於監控；“城市多網”專案的產品設計和生產是在供應商方面，與專案小組不在同一地點，管理和監控的難度更大。

　　把上面提到的問題總結一下，就可以知道，導致此專案延期的主要原因有兩個：(1)實施過程中出現了太多的變更，比如終端安置地點的改變，終端硬體設計的改變，軟體功能需求的增加、修改，網路設計的改變等等，這些都造成了大量的無效工作以及新增工作。(2)施工協調難度太大，遠遠超出了最初估計的工作量，導致協議要求的進度目標根本就不現實。

　　“紙上談兵”第一步

　　在專案工作內容超出專案經理包括專案小組成員的經驗時，就需要通過預先的籌劃來模擬專案實施的可能情景。這就是我們所說的，需要先進行“紙上談兵”。

　　針對上面總結出來的兩個主要原因—變更太多和協調難度太大，我們可以做進一步的分析。

　　首先，變更太多的第一個問題就是多媒體終端安置地點的變更。這是由於專案組在確定多媒體終端網點分佈圖時，沒有明確定義網點可以進行安裝所需要的條件，或者說驗收標準不明確，導致在一些還不具備施工條件的網點上做了許多無效的工作。

　　其次，對於“城市多網”的關鍵組成部分—多媒體終端產品的需求不明確，導致了專案實施過程中出現大量關於產品範圍的變更。比如，在進行供應商選擇時，缺乏有效的技術指標要求。在與供應商簽訂採購合同後，專案組對供應商缺乏有效的時間監控點和產品質量控制點，導致供應商產品返工，進度失控。最終，還導致專案組被迫調整供應商。

　　第三，施工中協調難度太大。這是由於專案組在進行協調工作安排時，考慮得不夠全面，沒有將所有需要協調的部門、單位考慮進來，也沒有事先了解協調的流程以及相關部門的協調需求，因而低估了協調的工作量和難度。在專案實施過程中，造成工作安排的混亂，出現了許多不可控的等待時間和低效的協調工作。

　　既然發現了問題的原因，我們就可以對症下藥，找出解決問題的辦法。針對上面的問題，專案組應該從以下三個方面入手：

　　(1)關於產品需求不明確的問題，通常需要在專案開始實施之前，安排一個產品需求分析過程，並對該過程需要做的工作、過程中可能出現的困難以及過程結束後需要提交的結果，做出一個明確的說明。

　　(2)在討論專案時，一定要面向工作的結果。比如，僅僅知道要對安裝地點進行施工協調還不夠，還要知道什麼條件下安裝地點可以算是準備就緒，這是安排具體施工的前提。

　　(3)對於施工協調工作，要周密地分析所有相關的干係人，得到一個準確的協調行動計劃，並對可能出現的等待，預留出足夠的時間。

　　這裡只列出該專案的部分工作。這些工作都可以在“紙上談兵”的過程中完成。在這裡，“紙上談兵”的目的就是要得到一個系統、有效的專案計劃。

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